I n h o u d

Voorwoord

Inhoud

Samenvatting

Inleiding 1

Hoofdstuk 1: onderzoeksplan

1.1 Aanleiding van scriptie en probleemstelling 3

1.2 Probleemstelling 4

1.3 Onderzoeksopzet 7

- Vooronderzoek

- Hoofdonderzoek

Hoofdstuk 2: een theoretische benadering

2.1 Crisiscommunicatie 9

2.1.1 Soorten crisissen 10

2.1.2 Communicatie 12

2.1.3 De functie van de Communicatiefunctionaris 13

2.1.4 Externe en interne communicatie 14

2.2 Imago & Identiteit 15

2.2.1 Imago 15

2.2.2 Identiteit 18

2.2.3 Niveaus van identiteit 20

2.3 Trends 22

2.4 Trends in 2004 23

Hoofdstuk 3: product recall en afpersing bij Numico

3.1 De organisatie Numico 24

3.1.1 Een blik in het verleden 24

3.1.2 Incidenten en crisissen 27

3.1.3 Wanneer kwam de zaak in het nieuws? 28

3.1.4 Voorkomen beter dan genezen 29

3.2 Stappenplan 30

3.2.1 Procedure tijdens de kwestie 35

3.2.2 4T-Formule 36

Hoofdstuk 4: de communicatiecrisis van Ahold

4.1 De organisatie Ahold 39

4.1.1 Een blik in het verleden 40

4.1.2 De crisis van Ahold 40

4.1.3 Gezondigd 42

4.1.4 Een fantastisch imago binnen een week vergooid 43

4.1.6 Tien ‘Gouden’ regels 45

Hoofdstuk 5: strategie uitzetten

5.1. Crisiscommunicatie-strategieën 47

5.2. Communicatiekanalen 51

5.3. Checklist communicatiestrategie 53

Hoofdstuk 6: conclusies en aanbevelingen

6.1 Conclusies 55

6.2 Aanbevelingen 58

Hoofdstuk 7: Nawoord 62

Literatuurlijst 63

Bijlagen:

- A. Historie Ahold

- B. Discounters slaan terug in prijzenoorlog

- C. VEB: Moberg krijgt bonus voor 'normaal' werk

- D. Numico wil verdere groei babyvoeding

- E. Overheid slecht in crisiscommunicatie

- F. Ahold verkoopt Santa Isabel

- G. Ahold twijfelde in 2000 al aan US Foodservice

- H. Lakeman dreigt Ahold met geding over fraude

- I. Top tien oorzaken voor crisis

- J. Procedure tijdens de crisis

- K. Respons Strategieën voor crisissen (en geruchten), Rossiter & Percy en Tybout & Sternthal

- L. Basis Respons Strategieën, Coombs

S a m e n v a t t i n g

Aanleiding van het onderzoek

Het rapport is uit eigen belangstelling geschreven en is het afstudeerproject voor de afronding van mijn opleiding Communicatiemanagement Duaal te Utrecht. Het onderwerp van mijn scriptie c.q. onderzoek is Communicatie rond een Crisis. De reden dat ik dit onderwerp heb gekozen is dat mijn interesse een geruime tijd naar dit onderwerp uitgaat, en omdat er een duidelijk tekort en weinig overeenstemming is bij auteurs over crisissen in de bestaande literatuur. Crisissen gebeuren steeds vaker bij organisaties en komen in de belangstelling door de media. Het is belangrijk dat organisaties goed voorbereid zijn, als een crisis de organisatie zal treffen.

Onderzoeksvraag

De onderzoeksvraag die in dit rapport centraal staat is:

“Hoe kan de communicatie rond een crisis goed georganiseerd worden, zodanig dat de communicatie na de crisis de schade en de risico’s van het imago beperken of herstellen. Welke strategie of werkwijze heeft het meeste/beste effect? “

Methoden van onderzoek

Ik ben het onderzoek begonnen met literatuuronderzoek over crisissen, imago, identiteit en trends. Met behulp van een verklarende probleemstelling heb ik onderzocht hoe mogelijke oorzaken of bepaalde factoren van invloed zijn op crisissen en hoe organisaties dit door communicatie kunnen beïnvloeden. In het onderzoek zijn drie dataverzamelingstechnieken gebruikt, namelijk deskresearch, literatuuronderzoek en expertinterviews.

Conclusies

Een aantal belangrijke conclusies zijn:

• Crisiscommunicatie en crisismanagement zijn essentiële onderdelen van de strategische functie van de communicatiespecialist en het management. Met als doel het bereiken van evenwicht tussen de gegeven doelstellingen en verantwoordelijkheden van een organisatie en die van de samenleving als geheel.

Het wordt gekenmerkt door verschillende oorzaken, zoals een gebrek aan tijd, organisatie, informatie en onderlinge verdeeldheid.

• Functies communicatiefunctionaris: het gemeenschappelijk maken, het in verbinding staan met enerzijds de organisatie en anderzijds de omgeving. De rol van de communicatiefunctionaris is te omschrijven als een boundry spanner: hij onderhoudt contacten met interne en externe relaties van de organisatie en kan hier waardevolle informatie over leveren. Hij verbindt het interne netwerk met het externe netwerk en wisselt naar beide kanten informatie uit.

• Als het imago ‘beter’ is dan het gewenste beeld van de organisatie (de identiteit): dan is de kans groot dat de organisatie door de mand valt en daarmee het sterke imago verdwijnt omdat zij de verwachtingen op den duur niet waar kan maken.
• Als het imago ‘slechter’ is dan het gewenste beeld van de organisatie (de identiteit): dan is de kans groot dat de organisatie slechter scoort in de markt dan mogelijk zou zijn. Hier laat de organisatie kansen liggen. In deze situatie is het belangrijk dat de organisatie snel iets gaat doen aan imagoverbetering aangezien het zelfbeeld beter is dan het beeld dat de publieksgroepen van de organisatie heeft.

• Een verkeerde houding tegenover de media kan de crisis alleen maar erger maken. Een relatief kleine crisis kan door een verkeerd mediabeleid enorm worden opgeblazen. De behandeling in de media van de crisis kan uiteindelijk aanzienlijk meer bedrijfsschade aanrichten dan de crisis zelf.
• Het kan ook zijn dat de verhouding met de media juist goed is. Door deze juiste benadering van een crisis kan een organisatie versterken. Van een zwakte kan een sterkte worden gemaakt.

§ Strategieën: Vanuit de strategieën van Rossiter & Percy en Tybout Calder en Sternthal en van Coombs heeft De Raaf zijn eigen crisiscommunicatie-strategieën geformuleerd namelijk: Verwijsstrategie, Distantieerstrategie, Herinneringsstrategie, Boetekleedstrategie en de Lijdstrategie. De vijf strategieën zijn volgens De Raaf door organisaties te gebruiken bij een crisis.

§ Iedere crisis die zich voordoet bij een organisatie heeft een andere aanpak nodig. Zorg voorafgaande een crisis voor een goed crisisplan, want dit is de kern van crisismanagement en crisiscommunicatie en heeft tot doel een structuur te verzekeren en door middel van training en voorbereiding de crisis en haar bedrijfsimago te beperken en te bestrijden.

Aanbevelingen

Een aantal belangrijke aanbevelingen zijn:

• Een organisatie moet ten allen tijden open, eerlijk en op het juiste moment naar buiten toe treden nadat een productincident heeft plaatsgevonden om zo het vertrouwen van de consument ten tijde van een crisis te behouden. Door open, eerlijk en op het juiste moment naar buiten te treden, wordt de situatie sneller door de consument geaccepteerd en wordt het bedrijf meer vertrouwenwekkend bevonden.

· Communiceer transparant via verschillende kanalen met zoveel mogelijk stakeholders over wat je aan het doen bent. Voorkom een roddelcircuit.

• Een crisis is voor de media ‘Hot News’, Zij kunnen immers de crisis vergroten dan wel verkleinen. Vandaar dat het aan te bevelen is een ervaren en deskundige contactpersoon voor de pers aan te stellen. Er moet worden verondersteld dat iedere boodschap zo duidelijk mogelijk moet worden geformuleerd dat het risico van verkeerde interpretaties zo beperkt mogelijk wordt gehouden.
• De taak van de communicatiespecialist is om onmiddellijk na het bekend worden van de crisis te starten met berichtgeving naar de pers toe. De berichtgeving zal in eerste instantie beperkt blijven tot de inmiddels bekende feiten. Er moet binnen enkele uren een structuur zijn voor de behandeling van perscontacten, inclusief perscentrum en het benoemen van een woordvoerder.

· Imago-onderzoek biedt de mogelijkheid om een beter inzicht te krijgen in de elementen die deze beeldvorming bij de verschillende groepen bepalen. Iedere organisatie moet naar mijn idee meerdere malen een soortgelijk onderzoek verrichten van de betreffende organisatie. Op deze manier kunnen organisaties goed in de gaten houden hoe consumenten over de organisatie denken en wat ze als organisatie moeten doen om het beleid af te stemmen of te verbeteren.

· De keuze voor een strategie door een organisatie, tijdens een crisis om imagoschade te beperken en te herstellen, hangt af van een aantal factoren. Bijvoorbeeld of de oorzaak intern of extern is. De grootte van de organisatie, en/of de organisatie het had kunnen voorkomen, of dat het van buitenaf komt, dus niet beheersbaar is. De keuze voor de vorm van communicatie hangt ook af van de grootte van de imagoschade. Hoe meer imagoschade er moet worden hersteld, hoe meer communicatie er naar de belanghebbenden moet gegeven. Een belangrijke aanbeveling is om de bovenstaande punten duidelijk in kaart te hebben en de strategie te kiezen die de heer De Raaf heeft geformuleerd in hoofdstuk 5 en in paragraaf 6.2.

I n l e i d i n g

Voor u ligt het rapport dat een onderzoek bevat naar crisiscommunicatie, en dan specifiek over de taken van communicatie tijdens en na een crisis.

Het rapport is uit belangstelling geschreven en is tevens het afstudeerproject voor de afronding van mijn opleiding Communicatiemanagement Duaal te Utrecht.

De vraag die in dit rapport centraal staat is:

Hoe kan de communicatie rond een crisis goed georganiseerd worden, zodanig dat de communicatie na de crisis de schade en de risico’s van het imago beperken of herstellen. Welke strategie of werkwijze heeft het meeste/beste effect?

Hoe ik tot deze probleemstelling gekomen ben is te lezen in hoofdstuk 1, waar wordt ingegaan op de probleemstelling en een duidelijke uitleg gegeven wordt over de woorden die onderstreept zijn. Tevens wordt in dit hoofdstuk verteld over hoe de probleemstelling is onderzocht en wordt er een opzet gegeven over het lezen van het rapport.

In hoofdstuk 2 wordt ingegaan op verschillende begrippen, zoals crisissen, imago, identiteit, trends enz. en welke theorieën verschillende schrijvers hebben over deze begrippen. Ik heb hierbij gebruik gemaakt van literatuur afkomstig uit de Mediatheek van de Hogeschool van Utrecht. Meningen en reacties van schrijvers, vakpers, interviews met twee Communicatie & Adviesbureau’s, en mijn eigen mening zijn in dit hoofdstuk verwerkt.

In hoofdstuk 3 komt het bedrijf Numico uitgebreid aan bod:De geschiedenis, productenaanbod, de crisis rond Olvarit, en er zal worden aangeven wat er precies fout is gegaan binnen de organisatie. Naar aanleiding van de crisis is er een stappenplan gegeven, waar Olvarit zich aan had moeten houden. Ik geef aan waar ze aan hadden moeten denken en welke belangengroepen niet vergeten hadden moeten worden. Dit stappenplan is niet alleen voor Numico, maar ook voor organisaties die te maken krijgen met soortgelijke crisissen.

In hoofdstuk 4 wordt Ahold onder de loep genomen. De crisis rond Ahold staat nog vers in iedereen zijn geheugen en is een mooi voorbeeld om aan te geven waar het verkeerd is gegaan. Ik maak gebruik van reacties van personen, literatuur, vakpers en Internet.

In hoofdstuk 5 worden er vijf crisiscommunicatie- strategieën beschreven, afkomstig van verschillende schrijvers. Deze strategieën zijn voor de beperking en het herstel van imagoschade.

Hoofdstuk 6 worden conclusies en aanbevelingen gegeven, naar aanleiding van de voorgaande hoofdstukken en theoretische kennis, opgedaan tijdens het schrijven van mijn scriptie.

In Hoofdstuk 7 heb ik een nawoord geschreven. In dit hoofdstuk zal ik mijn mening geven over crisiscommunicatie en aangeven wat mij opgevallen is tijdens het schrijven van het rapport.
H o o f d s t u k 1: O n d e r z o e k s p l a n

1.1. Aanleiding van scriptie en probleemstelling

Het onderwerp van mijn scriptie c.q. onderzoek is Communicatie rond een Crisis. De reden dat ik dit onderwerp heb gekozen is dat mijn interesse al een geruime tijd naar dit onderwerp uitgaat en in het eerste blok van het vijfde leerjaar, heb ik het vak Trends en Issuemanagement gevolgd. Ik vond het een boeiend en leerzaam vak, omdat we als opgeleide communicatiemensen op crisissen alert moeten blijven in het bedrijfsleven. Een goed crisisplan zorgt er ook voor de problemen die ontstaan tijdens een crisis te beperken. Toen ik de onderstaande tekst had gelezen werd ik enthousiast om mijn scriptie over dit onderwerp te gaan schrijven. Er is een duidelijk tekort aan informatie over crisissen in de bestaande literatuur. En crisissen gebeuren steeds vaker bij organisaties en komen in de belangstelling door de media.

Crisismanagement, tien risicoscenarario´s en de oplossingen, van drs. H.C. van Eyck van Heslinga.

“Het economische klimaat van de afgelopen jaren heeft ertoe geleid dat het onderwerp crisismanagement van de agenda is verdwenen. Dit werd nog eens duidelijk toen we nagingen welke literatuur en onderzoeken er de laatste jaren over dit onderwerp zijn verschenen. De opbrengst was bijzonder mager. De laatste grote onderzoeken dateerden uit de jaren tachtig. Op dit moment is crisismanagement weer aan de orde van de dag. Veel bedrijven zijn genoodzaakt zwaar in te grijpen om het bedrijf door de crisis te leiden. Vaak wordt gedacht dat de huidige economie de oorzaak is van een crisis. Dit is een misvatting. De meeste crises ontstaan door interne oorzaken waar het management wel degelijk invloed op heeft. Onze ervaring is dat veel crises hadden kunnen worden voorkomen of minder ernstig waren geweest als in een vroeger stadium was ingegrepen.” (H.C. Eyck van Heslinga, p.5, 2002)

Ook een reden om over communicatie rond een crisis te schrijven is dat door allerlei ontwikkelingen en trends in onze maatschappij organisaties veel gevoeliger zijn geworden voor crisissen, die voor hen allerlei vervelende gevolgen kunnen hebben. Ik wil met behulp van dit rapport een onderzoek verrichten. (theorie & praktijk). Uit dit onderzoek zal een advies vloeien, speciaal gericht op organisaties die met crisissen te maken hebben gehad en organisaties die in de toekomst hiermee geconfronteerd worden.

Het advies en de aanbevelingen kunnen door organisaties als ondersteuning en houvast worden gebruikt bij het voordoen van een crisis.

Voor organisaties die te maken hebben gehad met een crisis kan mijn rapport worden gebruikt om na te gaan wat er geregeld moest worden gedurende de crisis en of ze zich daaraan hebben gehouden. Aan de hand van twee praktijkvoorbeelden, namelijk Numico en Ahold, zal worden nagegaan wat er fout is gegaan en waar ze aan hadden moeten denken bij de organisatie van de communicatie tijdens een crisis. Ik zal bij Numico aangeven waar organisaties aan had moeten denken bij de organisatie en communicatie vooraf en tijdens een crisis.Bij Ahold zal ik aangeven wat er intern en extern niet goed is gegaan en geef ik tien gouden regels die tijdens een crisis nageleefd moeten worden volgens een erkend communicatie & adviesbureau COT, gevestigd in Den Haag.

`Zo onvoorspelbaar als het weer´

(Toelichting tekst titelpagina)

Een crisis zie ik als iets onvoorspelbaars dat te vergelijken is met het weer.Hierop kan een mens ook geen invloed uitoefenen, maar er wel rekening mee houden door zich bijvoorbeeld warm aan te kleden. Een crisis is hiermee te vergelijken. Organisaties kunnen voldoende voorzorgmaatregelen treffen voordat een crisis uitbreekt en zij kunnen de schade daardoor beperken.

1.2. Probleemstelling

De probleemstelling heb ik voor mijn onderzoek als volgt geformuleerd:

Hoe kan de communicatie betreffende een crisis goed georganiseerd worden, zodanig dat de communicatie na de crisis de schade en de risico’s van het imago beperken of herstellen. Welke strategie of werkwijze heeft het meeste/beste effect?

Door het oplossen van de boven genoemde probleemstelling wil ik tot conclusies en aanbevelingen komen. Deze gegevens kunnen wellicht gebruikt worden, zodat organisaties een beter zicht hebben op de communicatie rond een crisis en wat daarbij komt kijken.

Definiëring begrippen

- Definiëring begrippen van de probleemstelling

• Crisis

In de meest algemene zin zijn crisissen op te vatten als buitengewone omstandigheden, ofwel situaties waarin de maatschappelijke orde geheel, of gedeeltelijk onder druk staat. Burgers, bedrijven, belangengroepen en bestuursorganisaties ervaren een dreiging of aantasting van waarden of verworvenheden die voor hen van vitaal belang zijn. Het kan daarbij gaan om zaken als gezondheid, leven en dood, maar ook om materiele belangen, religieuze en ideologische overtuigingen, democratische en rechtsstatelijke principes. (S.H.D. Tjeenk Willink, p.21, 1997).

En verder…

Een crisis is iets anders dan een incident, maar een incident kan wel leiden tot een crisis. Incidenten komen vaak voor binnen organisaties in de levensmiddelenbranche. Denk bijvoorbeeld aan producten waar een productiefout in zit, waardoor het product niet geconsumeerd mag worden. Het product voldoet niet aan de producteisen en moet worden teruggevorderd door middel van een product-recall. De fout die gemaakt is kan ontstaan zijn tijdens het productieproces (intern), maar kan ook buiten het bedrijf gebeurd zijn (extern). Over het algemeen is het zo dat consumenten een incident, met bijvoorbeeld een product (bv Olvarit) minder erg vinden dan een crisis over een gevoelig onderwerp, waar ze zich nauw betrokken bij voelen. Een voorbeeld van een gevoelig onderwerp is Ahold (zie hoofdstuk 3). Ahold heeft grote financiële blunders gemaakt en heeft daar consumenten en werknemers bij betrokken. Enerzijds werden er mensen op de werkvloer ontslagen omdat er geen geld was en anderzijds kreeg de topman een salaris waar wel twintig of meer mensen van betaald kunnen worden.

De fout die gemaakt is kan ontstaan zijn tijdens het productieproces (intern), maar kan ook buiten het bedrijf gebeurd zijn (extern). Over het algemeen is het zo dat consumenten een incident, met bijvoorbeeld een product (bijvoorbeeld Olvarit) minder erg vinden dan een crisis over een gevoelig onderwerp, waar ze zich nauw betrokken bij voelen. Een voorbeeld van een gevoelig onderwerp is Ahold, (zie hoofdstuk 3). Ahold heeft een aantal financiële blunders gemaakt en heeft daarbij consumenten en werknemers bij betrokken. Enerzijds werden er mensen op de werkvloer ontslagen, omdat er geen geld was en anderzijds kreeg de topman een salaris waar wel twintig of zelfs meer mensen van betaald kunnen worden.

Georganiseerd

Betekenis volgens het woordenboek Van Dale:

1 een bepaalde structuur aanbrengen

2 (een evenement) tot stand brengen => geven, iets op poten zetten, iets op touw zetten.

Crisiscommunicatie, crisismanagement en risicocommunicatie

Om mijn scriptie af te bakenen maak ik een onderscheid tussen crisiscommunicatie en crisismanagement:

Crisiscommunicatie: het voorbereiden en uitvoeren van de communicatieactiviteiten in geval van een crisis. [1]

Crisismanagement: dit is een complex proces, waar aanvankelijk al sprake van is voordat er een crisis plaats heeft gevonden. Bij crisismanagement worden alle risico’s in kaart gebracht waar een organisatie mee te maken kan krijgen. De organisatie onderneemt maatregelen om de kans op calamiteiten zo klein mogelijk te maken. Door middel van onder andere concrete actieplannen kan er worden gezorgd dat de schade wordt beperkt, bij het uitbreken van een crisis.

Ik zal mijn onderzoek voornamelijk richten op crisiscommunicatie, maar omdat crisismanagement een onderdeel hiervan is zal hier ook aandacht aan besteed worden in mijn rapport.

Schade:een organisatie kan schade ondervinden van een crisis of incident. Dit heeft betrekking op het imago dat de organisatie heeft opgebouwd bij haar publieksgroepen. Het imago is het beeld dat publieksgroepen hebben van een organisatie. Een imago wordt gevormd door een aantal factoren namelijk; de service, de producten, reclame-uitingen, het aantal jaren dat organisatie actief is.

de publieksgroepen over de organisatie denkt. Zij bepalen mede het imago van een organisatie. Als het beeld dat is opgebouwd door publieksgroepen is aangetast door een incident of een crisis, dan kan de consument het vertrouwen verliezen in de organisatie en uitwijken naar een concurrent.

Communicatie tijdens een crisis zal centraal staan in mijn scriptie. Ik wil onderzoeken hoe communicatie het beste ingezet kan worden tijdens een crisis. Een imago opbouwen kost een organisatie jaren, maar door een crisis kan een imago veranderen, meestal op een negatieve manier. Met behulp van een aantal strategieën die organisaties kunnen hanteren geef ik een overzicht en aanbevelingen.

Effect: ik zal een koppeling maken en een vergelijking van een aantal strategieën in hoofdstuk 5, die toepasbaar zijn op organisaties als er een crisis zal zijn. De strategie die ik kies zal samen met conclusies en aanbevelingen de schade van het imago beperken of sneller laten herstellen.

1.3. Onderzoeksopzet

Met behulp van een verklarende probleemstelling zal ik onderzoeken hoe mogelijke oorzaken of bepaalde factoren van invloed zijn op crisissen en hoe organisaties dit door communicatie kunnen beïnvloeden.

Opzet van het rapport

Voor mijn vooronderzoek worden de volgende middelen ingezet:

§ Deskresearch

Minimaal 90% van mijn tijd zal aan deskresearch besteed worden. Er zijn diverse boeken geschreven door verschillende auteurs, alleen hun mening is erg verschillend van elkaar. Ik zal hun opvattingen en meningen met elkaar gaan vergelijken. Daarnaast zal ik gebruik maken van het Internet, omdat men daar veel informatie kan vinden over crisissen die zich hebben voorgedaan in het verleden.

§ Literatuuronderzoek

Ik heb bewust gekozen voor een theoretische scriptie, en zal daarom veel stof uit boeken tot mij nemen en dit in eigen woorden verwerken in het onderzoek. Als er uitspraken van schrijvers genoteerd worden, dan zal dit met een voetnoot vermeld worden, of in de literatuurlijst staan. In het hoofdonderzoek zal ik ook gebruik maken van literatuur, afkomstig van de Mediatheek, vakbladen en Internet.

Hoofdonderzoek

Voor het hoofdonderzoek wil ik gebruik maken van de volgende middelen:

§ Onderzoek

Er zal voornamelijk gebruik gemaakt worden van een schriftelijk onderzoek, om mijn kennis te verbreden en mijn rapport te onderbouwen.

§ Interviews met:

- Telefonische reactie van Ahold woordvoerder, Carina Hamaker

- Telefonische reactie drs. W. de Jong van Communicatieadviesbureau COT, gevestigd in Den Haag

- Telefonische reactie de heer Geus, van adviesbureau Huijskens & Istha, gevestigd in Amsterdam

- Telefonische reactie M. Quarles van Ufford, persvoorlichter bij Numico

§ Vergelijkende casestudy

Ik zal mij gaan verdiepen en bekijken wat de mogelijkheden hiervan zijn. Bij de Mediatheek van de faculteit Communicatie en Journalistiek hebben we de mogelijkheid om scripties van studenten in te zien.

H o o f d s t u k 2: E e n t h e o r e t i s c h e b e n a d e r i n g

2.1 Crisiscommunicatie

De fraaiste grafiek van een hartslag van een persoon zou een keurige rechte lijn zijn, aldus drs. W. de Jong, adviseur van communicatieadviesbureau COT. Geen crisis te zien, alles in volmaakte rust, dus een ideale situatie.

De Jong bedoelt hiermee dat een rechte lijn als grafiek prachtig is, maar dat dit wanneer het de hartslag van een mens uitbeeldt, deze persoon niet meer leeft. De hartslag grafiek van een kerngezonde sporter laat een veel grilliger lijn zien. Met andere woorden; door het leveren van een prestatie laat een hartslag grafiek een niet precies voorspelbaar resultaat zien.

Crisismanagement

“Tijdens een crisis moet een organisatie laten zien dat de crisis effectief wordt beheerst. Het probleem moet worden aangepakt en opgelost” (G.F. Boulogne, adviseur bij Adviesbureau Hollander en van der Mey, p.7, 1996)

De oorzaken moeten worden vastgesteld, zodat herhaling kan worden voorkomen. Organisaties moeten er dus voor zorgen dat er concrete actieplannen klaarliggen, voor het geval er een crisis uitbreekt. Als een organisatie geen actieplannen heeft klaarliggen en het management en de afdeling Communicatie niet voldoende geïnformeerd zijn dan profileert zij zich als een slachtoffer van de gebeurtenissen, dat door onkunde en gebrek aan verantwoordelijkheidsbesef de crisis over zichzelf heeft afgeroepen.

Crisismanagement en crisiscommunicatie vormen een twee-eenheid volgens de heer G.F. Boulogne, adviseur bij Adviesbureau Hollander en Van der Mey. Als er een ramp of andersoortige crisis zich heeft aangediend, is meestal niet onmiddellijk duidelijk wat er aan de hand is. Toch moet er direct begonnen worden met communiceren; journalisten wachten niet met bellen tot de feiten geanalyseerd zijn. Ook andere betrokkenen zullen zich direct na de crisis gaan melden, bijvoorbeeld afnemers en ongeruste familieleden. Je kan niet tegen deze mensen zeggen dat je van niks weet, want dan kom je als organisatie niet getrouw over. Een belangrijke opdracht voor de afdeling communicatie is om de crisis te beheersen en op te lossen met behulp van een zeer grondige en gedetailleerde voorbereiding.

Uit een onderzoek van de heer van Eyck van Heslinga, (toptien oorzaken, zie bijlage I), is gebleken dat een crisis voornamelijk intern begint. Maar liefst 48% van de voorgevallen crisissen ontstaan uit het niet functioneren van het management. Het management heeft te weinig daadkracht, of kan te veel intern gericht zijn. 42% wordt toegeschreven aan een gebrekkig managementinformatiesysteem. En op de negende plaats staat pas een crisis met een externe oorzaak, namelijk nieuwe toetreders in de markt. Een goed voorbeeld is hierbij Ahold, door het niet functioneren van het management is de crisis uitgegroeid tot een imagoschade dat jaren nodig zal hebben om weer zoals ‘vroeger’ te worden, zie hoofdstuk vier.

2.1.1 Soorten crisissen

Chinees woordenboek

In het Chinees kent men twee lettertekens voor het woord crisis. Het ene staat voor dreiging, de andere voor kans. Crisis betekent een bedreiging voor de betrokkenen, maar kan ook het begin zijn van een groeiproces waar het individu of het bedrijf versterkt uit naar voren komt. Een crisis betekent gevaar, maar ook groei en uitdaging. (Bron: www.google.nl)

Een ding staat vast bij een crisis en dat is dat een crisis onverwacht is. Het is een onverwachte gebeurtenis die een verstoring betekent van de normale gang van zaken, die negatieve gevolgen kan hebben voor de organisatie en een of meer van haar doelgroepen en die een risico kan vormen voor de continuïteit van de organisatie. (J. Groenendijk, adviseur bij Adviesbureau Hollander en van der Mey, p. 11, 1994).

Annette Klarenbeek, vakdocent aan de Hogeschool van Utrecht voegt hier aan toe dat een crisis wordt gekenmerkt door verschillende oorzaken en wordt gekenmerkt door een gebrek aan tijd, organisatie, informatie en onderlinge verdeeldheid (Cahier 29, p.9, 2002). Dit vormt het motorisch moment, ofwel de start van een crisis. Annette Klarenbeek heeft dit geschreven in Cahier 29, Crisiscommunicatie bij de overheid. Ik sluit mij bij de opvattingen van de heer Groenendijk en mevrouw Klarenbeek aan. Ik ben ook van mening dat sommige crisissen voorkomen hadden kunnen worden, maar dat organisaties niet voldoende de moeite hebben gedaan. Ze hebben de externe omgeving en haar ontwikkelingen niet goed in de gaten gehouden en intern zijn organisaties vaak niet goed voorbereid. Dit blijkt wel uit de praktijkvoorbeelden van Numico en Ahold in hoofdstuk drie en vier.

Op de interne oorzaken heeft het management voornamelijk zeggenschap. Voorbeelden hiervan kunnen zijn inefficiënte interne communicatie of productieprocessen die niet verlopen volgens afspraak. Over externe oorzaken heeft het management geen directe invloed. Dit kunnen macro-economische ontwikkelingen zijn, op het gebied van financiën, demografisch, economische, politiek, technologisch en op ecologisch gebied.

De ontwikkeling van een crisis

Volgens Drs. H.C. van Eyck van Heslinga is een crisis een vicieuze cirkel dat zich soms geleidelijk en soms heel snel voltrekt. Hij geeft hierbij een diagnosemodel als hulpmiddel om de kernproblemen te onderkennen namelijk:

Figuur 1. Diagnosemodel, p.13, Controlling in de praktijk, 2002

Organisaties zijn onderhevig aan de bovenstaande oorzaken, en kunnen daar vaak niks tegen doen. Het is wel de taak van het management en de afdeling communicatie om vooruit te blijven denken en de ontwikkelingen goed in de gaten te houden.

2.1.2 Communicatie

“Communicatie is één van de functionele gebieden die een organisatie benut om problemen op te lossen of te voorkomen. Het is een bril waardoor je met een bepaalde deskundigheid kijkt naar de organisatie en haar sociale omgeving (v. Woerkum, 1997)”

Van oudsher werden vooral financiën, marketing en human-resource als functionele gebieden benoemd, maar tegenwoordig is het steeds belangrijker (ook) met een communicatieblik naar het functioneren van de organisatie te kijken, omdat de onderlinge afhankelijkheid in de samenleving is toegenomen. Communicatie is niet slechts een verzameling van operationele activiteiten uitgevoerd door communicatiedeskundigen. Het is een benadering die voor velen in de organisatie van belang is (M. Vos, Communicatie-kwaliteitsmeter gemeenten, 2003).

Volgens Van Woerkom is de kern van de taak van communicatiedeskundigen: het helpen doorbreken van zelfreferentialiteit. Dit begrip verwijst naar een eigenschap van mensen of organisaties om de omgeving (en zichzelf) waar te nemen vanuit hun eigen perspectief, vanuit een in hun ogen volstrekt vanzelfsprekend idee over wat belangrijk is en wat niet. Voor anderen ziet de wereld er echter soms geheel anders uit. Essentieel voor het doorbreken van de gerichtheid op het eigen denkpatroon is een gevoel van afhankelijkheid. Zonder de burger is er bijvoorbeeld geen effectievere wetgeving denkbaar. We moeten ons in de denkwereld van de doelgroepen verdiepen om essentieel te kunnen zijn.

“Het is niet zozeer de communicatieafdeling die goed moet communiceren, maar de organisatie zelf en de medewerkers daarin, ieder binnen het eigen netwerk van interne en externe relaties, aldus J.M. Galjaard, 1997.” “Belangrijk zijn oog voor de ontvanger en concreet’ aandacht voor contactmomenten en informatiedragers (N. Middel, 2002).”

Daarnaast zorgen communicatiedeskundigen voor communicatiebeleid dat het algemene beleid ondersteunt en voeren zij een deel van de activiteiten uit. Doorgaans zijn dat de communicatieactiviteiten die gespecialiseerde kennis vragen en een hoog afbreukrisico met zich meebrengen omdat ze veel impact hebben, zoals crisiscommunicatie.

Mevrouw A. Klarenbeek, vakdocent aan de School voor Communicatiemanagement, vermeldt in haar uitgave van Cahier 29 dat de functie van Communicatie is het gemeenschappelijk maken, het in verbinding staan met enerzijds de organisatie en anderzijds de omgeving. De rol van de communicatiefunctionaris is te omschrijven als een boundry spanner: hij onderhoudt contacten met interne en externe relaties van de organisatie en kan hier waardevolle informatie over leveren. Hij verbindt het interne netwerk met het externe netwerk en wisselt naar beide kanten beelden uit.

“Het functionele gebied communicatie bevordert de communicatie over en weer van organisatie en sociale omgeving (Vos, M. en H Schoemaker, p 26, 31, 2002).” Het onderhouden van open communicatiekanalen biedt een basis om als organisatie te kunnen functioneren in het samenspel met andere partijen. Ook is informatie-uitwisseling noodzakelijk voor de samenwerking binnen de organisatie. Het kan tevens de effectiviteit vergroten van de uitvoering.

2.1.3. De functie van de Communicatiefunctionaris

De rol van de communicatiefunctionaris tijdens een crisis is vaak niet helder, omdat organisaties en afdelingen vaak niet voorbereid zijn op een crisis. Volgens A. Klarenbeek is er op managementniveau de laatste jaren veel terrein gewonnen, wanneer het gaat om gezag en positie. Omdat het management dat gezag hebben, stellen de adviseurs en medewerkers zich te dienend op. Ik ben het hiermee eens en tijdens een crisis kan dit nadelig zijn en kan een slechte uitwerking hebben op het managen van de crisis. Een belangrijke taak van de communicatiefunctionaris is dat er initiatief wordt getoond, omdat communicatie een belangrijke rol speelt tijdens een crisis. Lef, persoonlijkheid, gezag, het hebben van gehoor en intuïtie zijn essentieel tijdens een crisis en de communicatiefunctionaris speelt hierbij een hoofdrol en moet de eigenschappen eigen hebben gemaakt.

Uit de voorgaande citaten van schrijvers over het begrip Communicatie heb ik mijn eigen mening gevormd. Het is namelijk zo dat sommige citaten erg oppervlakkig en algemeen zijn en de lading van het begrip niet volledig dekken. Ze zijn niet allemaal specifiek genoeg voor het begrip communicatie, dat nodig is tijdens een crisis. Ik kan me goed vinden in de uitspraken van mevrouw A. Klarenbeek en ik heb daarom haar uitspraak als uitgangspunt gekozen, die luidt als volgt:

“Het gaat bij communicatie om het gemeenschappelijk maken, het in verbinding staan met enerzijds de organisatie en anderzijds de omgeving. De rol van de communicatiefunctionaris is te omschrijven als een boundry spanner: hij onderhoudt contacten met interne en externe relaties van de organisatie en kan hier waardevolle informatie over leveren. Hij verbindt het interne netwerk met het externe netwerk en wisselt naar beide kanten beelden uit.”

2.1.4 Externe en interne communicatie

De Interne en externe omgeving spelen een grote rol voor de communicatie van een organisatie. Allereerst is er de interne communicatie (communicatie binnen de organisatie) ook wel de identiteit van de organisatie.

De organisatie straalt met behulp van zijn/haar producten, diensten, reclame en huisstijl naar buiten toe. Het gevoel dat medewerkers intern voelen en hoe ze de organisatie zien heeft met de identiteit te maken. In crisissituaties gaat de journalist zelf op zoek naar informatie, en een belangrijke bron vormen de medewerkers van de organisatie. De medewerkers hebben een goed en duidelijk beeld van de organisatie en weten meestal wat er aan de hand is en hoe dat is gekomen. Om ervoor te zorgen dat medewerkers op de hoogte zullen zijn van de crisis of incident is het de taak van de woordvoerder, directeur of iemand van de afdeling Communicatie om de medewerkers te informeren, zodat de informatie die naar buiten toe gaat eenduidig is.

Externe communicatie (communicatie naar buiten toe) richt zich voornamelijk op het beleid en het handelen van de organisatie te verduidelijken. Deze communicatie dient tevens voor de vorming van het imago van de organisatie. Mensen geven een bepaalde waarde aan een organisatie en vormen daar een beeld bij. Ze worden zich bewust van het bestaan van de organisatie. Goede communicatie, dienstverlening en goede producten zorgen voor een positief imago.

Zonder interne communicatie is externe communicatie onmogelijk, dit blijkt ook uit het verhaal van Ahold. Ahold heeft weinig contact gehad met haar eigen medewerkers, het kwam zelfs voor dat ze niet van de situatie afwisten. Hierdoor is de externe communicatie gefaald, omdat de interne communicatie niet goed geregeld was. Intern moeten de mensen betrokken zijn, en de neuzen moeten dezelfde kant opstaan. Medewerkers zijn zeer belangrijk voor een organisatie, omdat ze aan een positief imago kunnen bijdragen naar de consument. Ook communiceren medewerkers het gevoel dat zij hebben bij een organisatie te horen naar buiten toe (familie, vrienden, bekenden).

2.2 Imago& Identiteit

Er zijn twee termen die zowel in de literatuur als in het bedrijfsleven nogal eens door elkaar worden gebruikt, namelijk imago en identiteit. Aangezien de theorie hier niet altijd eenduidig in is, heb ik er zelf moeite mee onderscheid te maken tussen beide begrippen. De reden dat ik aan identiteit en imago aandacht besteed is dat deze begrippen zwaar op de proef worden gesteld tijdens en na een crisis. Een lang opgebouwd imago, kan binnen een week totaal veranderd zijn. (Zie hoofdstuk 4, over de crisis van Ahold).

Volgens enkele theoretici gaat het image veel dieper dan een imago, het image heeft meer te maken met de psychologische kant: dat wat werkelijk in de hoofden van mensen omgaat. Imago wordt beschouwd als dat wat feitelijk wordt uitgezonden door de organisatie. Image heeft daarentegen te maken met hoe het beeld van een organisatie aan de ontvangerkant wordt gezien, dus in de hoofden van de mensen. Hier ben ik het niet mee eens. Imago is het beeld dat mensen hebben van een organisatie, een merk, een persoon, of een product. Het is beïnvloedbaar, dus het imago kan afwijken van de feitelijke werkelijkheid.

Ik kies ervoor om geen verdere onderscheid te maken voor mijn scriptie, omdat de theorie van E. Blauw, auteur van het boek ´Het corporate image´ hier ook geen onderscheid tussen deze twee begrippen maakt. Ik zal wel het begrip imago gebruiken om misverstanden te voorkomen. Als het om de beeldvorming van organisaties gaat, spreekt met in het vakjargon over het ‘corporate image’. Het gebruik van deze Engelse term is geleidelijk aan zo ingeburgerd, in zowel wetenschappelijke wereld als in de praktijk, dat het naar mijn mening geforceerd overkomt Nederlandse vertalingen te gebruiken. Vandaar dat de termen imago en corporate image worden gehanteerd. [2]

2.2.1 Imago

Wanneer men literatuur over imago raadpleegt, zijn er veel definities van het begrip te vinden. Om dit te verduidelijken staat hieronder een selectie gepresenteerd:

- Groenendijk: “ imago is een positief of negatief werkzame conditie aan de kant van de relaties of publieksgroepen van een organisatie, het werkelijke beeld van de organisatie (J.N.A. Groenendijk, p.9, 1993).”

- Blauw:”Imago is het resultaat van het totaal van alle indrukken, ervaringen, kennis, verwachtingen en gevoelens van mensen over een individu, merk, bedrijf, instelling, politieke partij enz. (E. Blauw, p 17, 1994).”

- Van der Meiden/Fauconnier: “ imago is een subjectieve en meerdimensionale voorspellingsvorm of afdruk van de werkelijkheid in het menselijke brein, waardoor deze werkelijkheid op een gereduceerde, gekleurde en dus vaak vervormde wijze wordt voorgesteld. (A. van der Meiden/G. Fauconnier, 1996).”

Uit deze definities kies ik er uiteindelijk een, die ik als uitgangspunt neem voor mijn scriptie en wat ik gedurende het schrijven zal gaan hanteren. De definities van Groenendijk en Van der Meiden & Fauconnier zijn, naar mijn idee, te smal geformuleerd en dekken niet het begrip imago optimaal. Ik kies voor de definitie van E. Blauw, omdat ik mij het best kan aansluiten bij zijn theorieën. Bovendien is hij een bekend deskundige op het terrein van imago en identiteit en is in Nederland de grondlegger van het vakgebied van Corporate Communication. De heer Blauw richt zich als auteur puur op een instrumenteel doel, namelijk; wat moet er gebeuren om een gunstig imago te creëren?

Dus, volgens de definitie van E. Blauw, en door mij aangevuld is:

“Het Imago is het resultaat van het totaal van alle indrukken, ervaringen, kennis, verwachtingen en gevoelens van mensen over een organisatie, merk, product, of individu enzovoort.”

In deze formulering van het begrip imago wordt gesproken over mensen. Mensen die wel of niet betrokken zijn geweest bij een crisis, en zich daar een duidelijke mening over hebben gevormd. Mensen die een band hebben met de organisatie en een duidelijk beeld hebben van de producten, diensten, en toegevoegde waarde.

Diverse niveaus van imago

Het imago bestaat uit drie niveaus (A. van der Meiden en G. Fauconnier, 1996, p. 207):

a. Het werkelijke, bewust gedragen imago: datgene dat de organisatie naar buiten toe wil dragen; een vastgesteld, enigszins beheersbaar imago (dit mag niet verward worden met identiteit).

b. Het werkelijke, onbewust gedragen imago: dit is het beeld dat leeft bij de relatiegroepen, het feitelijke corporate image. Dit imago wordt door de dragers (organisaties) ervan niet bewust als een imago beschouwd maar eerder als identiteit.

c. Het gewenste imago: het beeld over de organisatie dat nagestreefd wordt door het management van die organisatie, zoals de organisatie zich graag geaccepteerd wil zien door alle relatiegroepen. Anders uitgedrukt: de organisatie wenst dat de buitenwereld een bepaald beeld als identiteit waarneemt en dus voor werkelijk aanziet. Hier zit een emotionele dimensie aan, mede doordat het gewenste imago niet geheel beheersbaar is.

Het is belangrijk voor een organisatie dat het een sterk imago heeft, op intern en op extern gebied.

Kort gezegd: Een sterk imago vormt de basis voor vertrouwen en continuïteit

Corporate image

Net als het begrip imago zijn voor het begrip corporate image ook tal van definities te hanteren. Tijdens mijn onderzoek ga ik uit van de volgende definitie:

`Het corporate image is het resultaat van alle indrukken, ervaringen, kennis, verwachtingen en gevoelens van mensen over een onderneming (E. Blauw, 1996, p. 35).`

Het corporate image is volgens E. Blauw een optelsom van imago´s. Het is het beeld, zoals dat over een bedrijf of organisatie op een bepaald moment in werkelijkheid bestaat bij de doelgroepen. Met andere woorden; hoe de identiteit bij de doelgroepen beleefd wordt. Een goed corporate image is een stimulans voor de afzet van producten en diensten, helpt het bedrijf de juiste werknemers te werven, is belangrijk voor de financiële wereld en kapitaalverschaffers, en geeft minder problemen met overheden, actiegroepen of consumentenorganisaties. Een goed corporate image geeft een onderneming gezag en vertrouwen en vormt de basis voor succes en continuïteit (E. Blauw, 1996, p.29).

Volgens Nijhoff is een corporate image opgebouwd uit twee componenten, namelijk (Nijhoff, 1993, p. 26):

1. een kenniscomponent (cognitief) en

2. een attitudecomponent (affectief)

Samenvattend:

Corporate image = naamsbekendheid + reputatie

(met reputatie bedoel ik hier het bekend staan van een organisatie (goed of slecht) bij de relatie. Dit gevoel bij de relatie kan voortkomen uit vroegere gebeurtenissen in de organisatie. Bovendien is een reputatie niet uitwisbaar)

Hiermee wil ik eigenlijk zeggen dat een organisatie een sterk corporate image heeft als zij zowel een grote naamsbekendheid als een uitstekende reputatie heeft. Dit betekent dat als een organisatie wel een grote naamsbekendheid heeft maar onder velen geen vertrouwen geniet, de organisatie geen sterk imago heeft. Ook is er geen krachtig imago als de organisatie veel vertrouwen geniet bij een relatief klein aantal mensen.

Voordelen van een sterk imago

De voordelen van een goed imago zijn:

• Een sterk imago is de belangrijkste voorwaarde om klanten, leveranciers etc. op lange termijn aan de organisatie te binden:
• Een sterk imago werkt motiverend voor de eigen medewerkers
• Met een sterk imago zal de organisatie goed in de markt liggen bij gekwalificeerde arbeidskrachten, wat een voordeel is bij werving en selectie van personeel en het behoud ervan:
• Consumenten laten zich tijdens het aankoopproces eerder leiden door de naam en de reputatie van de organisatie, dus door het imago:
• “Een machtig imago is voor ieder bedrijf essentieel voor succes. Het geeft het merk een positieve waarde” (J. Diefenbach in W.H. Nijhoff, p. 24, 1993)
• Een krachtig imago werkt concurrerend, geloofwaardig en onderscheidend:
• Een sterk imago geeft de organisatie de kans om op geslaagde wijze te blijven communiceren met de betrokken relatiegroepen.

2.2.2 Identiteit

Imago en identiteit zijn begrippen die nogal eens met elkaar verward worden. De begrippen hebben wel onlosmakelijk met elkaar te maken, maar inhoudelijk hebben ze een volstrekt verschillende betekenis. Als we spreken over corporate image dan wordt

daarmee bedoeld: de wijze waarop de identiteit van de organisatie bij de doelgroepen overkomt.

De identiteit van een organisatie omschrijft datgene wat de organisatie is en wilt zijn. Een term die vaak gebruikt wordt om de totale identiteit en persoonlijkheid waarmee de organisatie zicht wenst te manifesteren, zowel naar de externe doelgroepen, als naar de eigen medewerkers toe, is de ´corporate identity`. De corporate identity omschrijft de doelstellingen van de onderneming op lange termijn en geeft inhoud aan de wijze waarop de organisatie zich dient te openbaren. Het zegt iets over het karakter, de persoonlijkheid van de onderneming.

De identiteit van een organisatie is een opeenstapeling van een groot aantal factoren, zoals het product of de dienst die de organisatie aanbiedt, de cultuur van de organisatie, het bedrijfsgebouw, de medewerkers, de serviceverlening, de maatschappelijke functie van de organisatie, etc… (E. Blauw, 1996, p. 30-31).

Omdat er geen eenduidige definitie van het begrip Identiteit aanwezig is, heb ik een aantal definities opgenomen:

“Identiteit is hoe de organisatie zelf denkt (intern) dat zij overkomt op haar doelgroepen en waar de organisatie voor staat. De identiteit geeft inhoud aan de wijze waarop de organisatie met haar doelgroepen wil communiceren (M. Hoogendoorn, 1991).”

“Identiteit is wat de organisatie wezenlijk is, vooral qua cultuur en het daarin wortelende gedrag, zowel van alle tot de organisatie behorende mensen als van de organisatie zelf (J.N.A. Groenendijk, p.9, 1993).”

“Corporate identity is het beeld zoals een bedrijf dat wenst te vestigen of te continueren bij haar doelgroepen: het totaal van visuele en niet visuele middelen dat een onderneming hanteert om zich te profileren naar alle relevante doelgroepen (E. Blauw, p. 30, 1996).”

Mijn voorkeur gaat bij de bovenstaande definities uit naar de definitie van de heer E. Blauw. De definitie van de heer E. Blauw vond ik ook het best tot zijn recht komen bij paragraaf 2.2.1 over imago. Het is een heldere definitie en geeft de essentie aan van het begrip identiteit. Het is helder geformuleerd en is een van de weinige definities die eenduidig is.

2.2.3 Niveaus van identiteit

Het begrip identiteit bestaat net zoals het begrip imago uit drie niveaus namelijk:

a. De werkelijke identiteit: de werkelijkheid van een onderneming zoals die wordt gezien door objectieve waarnemers zoals bedrijfsconsulenten, onderzoekers en bevoegde externe waarnemers zoals een fiscus of de interne controledienst.

b. De intern waargenomen identiteit: de werkelijkheid zoals die door de bril van het management wordt bekeken, de ‘corporate identity’. Deze corporate identity heeft volgens sommige auteurs, ‘de ziel’, het typische persoonlijkheidsprofiel van de onderneming.

c. De gewenste identiteit: een goed management denkt in termen van verandering wanneer dit nodig is. Men wenst dan aan de organisatie een andere identiteit te geven, bijvoorbeeld groter of kleiner, meer productvariatie, meer decentralisatie, een andere organisatiecultuur, enzovoort.

Bron: A. van der Meiden en G. Fauconnier, 1994, p. 207

Een organisatie heeft er zijn dus zijn voordeel mee als de identiteit van de organisatie duidelijk is voor de medewerkers. Het zorgt ervoor dat de neuzen dezelfde richting opwijzen, en het kan ervoor zorgen dat na een crisis de identiteit en imago weer snel kunnen herstellen. Een organisatie moet er daarentegen wel voor zorgen, en dan voornamelijk het management, dat de verschillende niveaus duidelijk en helder zijn beschreven in de organisatie. Het management moet op ieder niveau weten wat de identiteit is en of dit veranderd of verbeterd moet worden.

Imago in relatie tot identiteit

Organisaties hebben er baat bij als de relatiegroepen een beeld hebben (corporate image) dat dicht bij de werkelijkheid (corporate identity) komt. Ik heb twee redenen om dat aan te geven (E. Blauw, 1996, p. 35):

I. Als het imago ‘beter’ is dan het gewenste beeld van de organisatie (de identiteit): dan is de kans groot dat de organisatie door de mand valt en daarmee het sterke imago verdwijnt omdat zij de verwachtingen op den duur niet waar kan maken. Hierdoor kan de organisatie haar gezicht verliezen. Belangrijk is dus dat er een vergelijking wordt gemaakt tussen de identiteit en het imago om zo mogelijk veranderingen aan te brengen en zo een overeenstemming tussen beide te bereiken.

II. Als het imago ‘slechter’ is dan het gewenste beeld van de organisatie (de identiteit): dan is de kans groter dat de organisatie slechter scoort in de markt dan mogelijk zou zijn. Hier laat de organisatie kansen liggen. In deze situatie is het belangrijk dat de organisatie snel iets gaat doen aan imagoverbetering aangezien het zelfbeeld beter is dan het beeld dat de publieksgroepen van de organisatie heeft.

Veel organisaties laten de laatste jaren het imago van hun organisatie onderzoeken, aangezien ze zich realiseren dat een positief of negatief imago grote gevolgen kan hebben. In toenemende mate wordt onderkend dat een positief corporate image voorwaarde is voor vertrouwen en continuïteit en dus voor het strategisch succes van de onderneming. In hoofdstuk 2 zal ik de organisatie Numico analyseren, Numico heeft meerdere crisissen doorstaan en door het goed opgebouwde imago dat ze hadden opgebouwd hebben ze de crisissen doorstaan en maken nu weer voldoende winst, zie bijlage 4: Numico wil verdere groei babyvoeding.

Ahold (hoofdstuk 4) heeft het harder te verduren, maar daar is de crisis van een dusdanige grote dat de opgebouwde vertrouwen en imago, plotsklaps is verdwenen. Het zal naar mijn idee nog heel lang duren voordat het vertrouwen van de consument naar Ahold toe zal gaan verbeteren.

Imago-onderzoek is een methode om te weten te komen hoe de markt over een organisatie denkt, welke opinies en vooroordelen er leven, welke maatschappelijke betekenis een onderneming heeft, en in welke mate men bekend is met de doelstellingen van de betreffende onderneming (E. Blauw, 1996). De uitkomsten van een imago-onderzoek zeggen veel over de waardering van de producten van de organisatie of van haar dienstverlening en de service van het bedrijf.

Imago –onderzoek biedt de mogelijkheid om een beter inzicht te krijgen in de elementen die deze beeldvorming bij de verschillende groepen bepalen. Dit is erg belangrijk als er een crisis heeft voorgedaan bij een organisatie. Iedere organisatie moet naar mijn idee meerdere malen een soortgelijk onderzoek doen naar het imago. Op deze manier kunnen organisaties goed in de gaten houden hoe consumenten over de organisatie denken en wat ze als organisatie moeten doen het beleid af te stemmen of te verbeteren.

Ik wil wijzen op het feit dat een imago-onderzoek geen vaststaand gegeven is. Nieuwe situaties en zeker crisissen maken het nodig dat een organisatie constant op haar hoede moet zijn en het imago moet evalueren. Imago is een continu proces en onderzoek naar imago is pas echt zinnig als het met enige regelmaat gebeurt.

2.3. Trends

Een trend kan worden gedefinieerd als een ontwikkelingslijn, een nieuwe mode of een heersende toon. Een trend kan gaan om kwantitatieve gegevens, zoals de groei van het aantal aanmeldingen bij fitnesscentra of een trend kan betrekking hebben op sociologische en culturele ontwikkelingen.

De onderstaande ontwikkelingen moeten organisaties voortdurend in de gaten houden:

1. De veranderende houding van de media, de kritische journalist;

2. De steeds mondiger en kritischer wordende consument (individualisering);

3. Een grotere rol van belangenorganisaties voor de consument en een intensievere controle van keuringorganisaties;

4. Veranderingen op het juridische vlak.

Toelichting

1. De media zorgen ervoor dat een crisis in de verschillende media verschijnt, ze verdienen er hun brood mee. De media kunnen in principe een bedrijf maken en breken. Door een ware informatie-explosie in de maatschappij worden consumenten steeds kritischer. Zeker door de Nieuwe Media (Internet) kan slecht nieuws zich snel verspreiden op elk moment van de dag. Ook de frequent verschijnende traditionele media zorgen voor een snelle verspreiding van nieuws. Omdat de media er steeds meer aandacht aan schenken, lijkt het of er steeds meer crisissen ontstaan, maar dit komt alleen doordat de media er veel aandacht aan besteden.

2. Individualisering. De vraag die hier vooral gesteld moet worden is in wat voor wereld leven we eigenlijk? We leven in een snelle wereld, alles moet binnen een bepaalde tijd gebeuren, mensen willen te veel dingen en alles moet snel worden gedaan. Er wordt te weinig rust gehouden en vrije tijd is een luxe. Mensen willen tegenwoordig duidelijker en expressiever laten zien wie ze zijn en willen veel dingen nastreven. Ze voelen zich meer betrokken dan vroeger, specifiek wat ze consumeren en welke producten ze aanschaffen. Een consument bouwt een bepaalde band op met een organisatie, en bij een slecht behandelde crisis zal het vertrouwen afnemen.

3. De kwaliteitseisen van producten worden door de jaren heen steeds strenger. De kwaliteit wordt door verschillende organisaties in de gaten gehouden, om ervoor te zorgen dat er geen letsel of materiële schade bij consumenten wordt aangericht. Voorbeelden van belangenorganisaties zijn; de Consumentenbond, De Keuringdienst van Waren, het Centraal Bureau van de Levensmiddelenhandel en Postbus 51.

4. Consumenten hebben veel meer rechten dan vroeger en zijn zich ervan bewust. Consumenten kunnen bedrijven aanklagen, voor het niet voldoen aan de kwaliteitseisen van een product, ook wel genaamd productaansprakelijkheid. Consumenten komen op voor hun rechten, vaker dan vroeger en consumenten stellen tegenwoordig hogere eisen aan producten. Consumenten voelen zich meer betrokken en bewuster bij wat ze kopen en waar ze hun geld aan uitgeven. Bron: syllabus,Karemaker, M./Morsinkhof, G, Trendwatching & Issuemanagement.

2.4 Trends in 2004

De onderstaande informatie is afkomstig van journalisten van het vakblad Communicatie, december 2003

‘De consument wil vertrouwen, veiligheid en geluk’ aldus Cees Anceaux, vakblad Communicatie, december: 'De consument wil de gulden terug, veiligheid en vrijheid. Bedrijven die hierop kunnen anticiperen, slagen zeker in 2004. Ook wil men huiselijkheid, nieuwe meubels en gezelligheid. Veel activiteiten in en om het huis. Nieuwe spaarmogelijkheden, men spaart voor een appeltje voor de dorst.'

Beer Flik: 'Consumenten zullen steeds meer de behoefte krijgen aan zekerheid, eigenwaarde en goed nieuws. Er is een trend gaande die opteert voor inhoud, echtheid en daadwerkelijk onderscheid. De komende periode wordt in heel veel situaties het kaf van het koren gescheiden. Iedereen zal de beste moeten zijn om een deuntje mee te kunnen blazen. Mensen zullen zich weer moeten gaan bewijzen en van hun beste kant presenteren. Leegheid en buitenkant wordt doorheen geprikt. Mensen worden inventiever, creatiever, slimmer en ondernemender. We moeten meer voor onszelf gaan zorgen. Inhoud, echtheid en onderscheid, zullen de behoefte aan zekerheid, eigenwaarde en goed nieuws moeten invullen.'

Jan Rijkenberg: 'Die Nederlandse consumenten willen volgens mij vooral (huiselijk) geluk en veel van de wereld zien zolang het goedkoop kan. Ik voorzie een grotere afkeer van politiek en een groeiende weerstand tegen Amerikaanse dominantie in de wereld.

H o o f d s t u k 3: P r o d u c t r e c a l l s e n a f p e r s i n g b i j

N u m i c o

Hoe er omgegaan wordt met een crisis is afhankelijk van de organisatie waar het zich afspeelt. De gedragscodes vormen in feite het kader waarin het crisisplan geschreven dient te worden, omdat dit de uitgangspunten zijn voor de communicatiemanager en het management. Kijkt een crisismanager alleen naar het ideaalplaatje,:hoe een crisis bestreden moet worden, en vergeet men de (on)mogelijkheden van de organisatie en haar publieksgroepen, dan kan de crisismanager zich behoorlijk in de vingers snijden. Ik zal in de twee volgende hoofstukken twee organisaties analyseren, namelijk Numico en Ahold. De keuze is gevallen op een organisate die een product recall heeft gehad en een organisatie waar de interne en externe communicatie niet op elkaar afgestemd is en waar men verkeerde keuzes heeft gemaakt. Ik zal de organisaties analyseren, door middel van informatie van verschillende bronnen en expert–interviews met betrokkenen. Hieruit zal ik voor Numico aangeven wat de gewenste Communicatie zou moeten zijn intern en extern. Voor Ahold zal ik de fouten opsommen en aangeven waar het fout is gegaan. Ook worden in het hoofdstuk tien ’gouden’ regels aangegeven bij het ontstaan van een crisis.

Numico

Een belangrijke speler op de markt van voedingssupplementen is het koninklijke Numico. Numico heeft in het verleden te maken gehad met een crisis, betreffende het product Olvarit.

3.1. De organisatie NUMICO.

3.1.1 Een blik in het verleden

Een blik in het verleden zegt iets over het nu en de toekomst. Het vertelt iets over het bestaansrecht en geeft inzicht in de karakteristieken van de organisatie.

Bron: www.numico.nl/geschiedenis

In 1896 krijgt Martinus van der Hagen, oprichter van de Stoomzuivelfabriek in Zegwaard (Zoetermeer) het alleenrecht om volgens de Backhausmethode zuigelingenvoeding te produceren uit koemelk.

Niet lang daarna wordt de N.V. Nutricia opgericht en onder die merknaam wordt begin deze eeuw een groot aantal nieuwe producten geïntroduceerd. In samenwerking met de medische wereld worden nog vóór de Eerste Wereldoorlog de eerste dieetproducten ontwikkeld, waaronder suikerarme melk voor diabetici en jodiumhoudende melk voor strumapatiënten. In de moeilijke oorlogsjaren vervult de Nutricia-voeding een belangrijke functie. Zo wordt onder meer gratis pap verstrekt aan de locale bevolking.

Nutricia ontwikkelt zich na de Tweede Wereldoorlog steeds meer tot een fabrikant van kennisintensieve voedingsmiddelen. In 1946 wordt het laboratorium uitgebreid met een afdeling Research met faciliteiten voor een proeffabriek. In 1950 komen de eerste diëtisten in dienst die medische voorlichting geven aan onder anderen artsen en verpleegkundigen.

In 1946 verschijnen ook de eerste Olvarit groentemaaltijden op de markt, waarvan het assortiment, evenals van de pappen, in de loop der jaren sterk is uitgebreid. De vele technologische ontwikkelingen in de 60-er jaren zorgen voor vernieuwingen in de ziekenhuisvoeding. Dit leidde tot introductie van onder andere Nutri 2000(1970), een complete voeding voor chronisch zieke mensen met ernstige voedingsproblemen en het

Nutrison Pack (1995).

Expansie
De groei van Nutricia beperkte zich niet tot Nederland. Al in 1905 worden de eerste melkpoederproducten geëxporteerd.Voorbeelden van belangrijke overnames zijn Cow & Gate in 1981, de acquisities in Oost-Europa begin jaren 90, de overname van Milupa in 1995 en de overname van het Amerikaanse General Nutrition Companies (GNC) in 1999, gevolgd door Enrich International en Rexall Sundown in 2000.

Maatschappij en milieu --- Waarden en normen Numico
De Numico gedragscode geeft aan waar het bedrijf voor staat. Om vertrouwen te verdienen en te behouden is het belangrijk dat alle Numico medewerkers wereldwijd handelen naar onze algemeen geaccepteerde waarden, principes en richtlijnen zoals vastgelegd in onze gedragscode. De Numico gedragscode is tot stand gekomen in overleg met het management en de medewerkers van verschillende vestigingen. Het is belangrijk dat op de naleving wordt toegezien. De gedragscode bestaat uit twee delen:
A.Waarden
B.Richtlijnen en gedragslijnen

A. Waarden
De waarden van Numico zijn uiteengezet in de volgende punten:

Voedselveiligheid voorop, Vanwege de kwetsbaarheid van onze consumenten zal Numico voortdurend geconfronteerd worden met sociale en ethische vragen uit de samenleving. Numico participeert pro-actief en in alle openheid in dit soort discussies met een heldere opinie.

Respect voor mensenrechten, Numico respecteert de mensenrechten als een absolute en universele standaard. In alle landen waar ze gevestigd zijn, worden deze rechten ondersteund voor zover dat van een commerciële organisatie verwacht kan worden. Het doel is om binnen de mogelijkheden van de industrie de (productie)processen en producten zo vorm te geven dat ze het milieu zo min mogelijk belasten.

B. Richtlijnen en gedragslijnen.

De richtlijnen en gedragslijnen uiten zich in het volgende:

1. Food Safety Award, Om het belang van voedselveiligheid te onderstrepen en de inspanningen van onze medewerkers te belonen, wordt elk jaar de zogenaamde Food Safety Award uitgereikt. Elke fabriek ontvangt een score voor haar resultaten op het gebied van kwaliteit en voedselveiligheid. De fabriek met het hoogst aantal punten of de fabriek die de grootste vooruitgang heeft geboekt, ontvangt de prijs.

2. Adviescommissie voor voedselveiligheid, Internationaal gerenommeerde, onafhankelijke deskundigen op het gebied van toxologie en microbiologie uit diversen landen ontmoeten elkaar regelmatig als leden van Numico's Adviescommissie voor Voedselveiligheid. Zij geven, gevraagd en ongevraagd, hun visie over actuele thema's op het terrein van kwaliteit en voedselveiligheid.

3. Centrale Laboratorium Friedrichsdorf (CLF), Het centrum van Numico's voedselveiligheidsbeleid is het Centrale Laboratorium in Friedrichsdorf (CLF) in Duitsland. Het is een van de meest geavanceerde centra op het gebied van kwaliteitscontrole.

Bedrijfscultuur

De bedrijfscultuur wordt gekenmerkt door flexibiliteit. Samenwerking en openheid worden gezien als vanzelfsprekende gemeenschappelijke waarden voor het bereiken van de doelstellingen. Belangrijke elementen van deze bedrijfscultuur zijn het delen van kennis en informatie. Bron: www.numico.nl/geschiedenis

Management development

Evenals bekende bedrijven zoals Unilever, Hagemeyer en Procter & Gamble zet Numico de corporatenaam enkel in om te communiceren met corporatestakeholders. Door aparte productmerken te gebruiken naar consumenten, kunnen ze segmentspecifieke informatie communiceren en kunnen segmenten binnen de totale doelgroep op maat worden bediend. Tegelijkertijd worden deze consumenten daarmee afgesloten van signalen over de prestaties van de onderneming, van informatie over innovaties, milieu-inspanningen, of activiteiten op sociaal-maatschappelijk gebied.[3]

3.1.2 Incidenten en crisissen

Incidenten en crisissen kunnen dan ook op twee niveaus worden geanalyseerd, namelijk op corporate niveau en productmerkniveau. Bij beide niveaus heb je in de regel te maken met andere belangengroepen. Op corporate niveau heb je bijvoorbeeld al snel te maken met belangengroepen en financiële analisten. Op productmerkniveau heb je vaak te maken met de verkooppunten, de consumenten, met andere woorden de afnemers van het product. Ik concentreer mij tijdens de analyse van productmerkniveau, op het niveau van de voedingssupplementen.

3.1.3 Wanneer kwam de zaak in het nieuws?
November 1993

Wat zat waarin?
In potjes Olvarit babyvoeding met rundvlees en varkensvlees van Nutricia werd p-tolueensulfonamide (pTSA) aangetroffen, een restproduct dat overblijft als het antiontsmettingsmiddel Halamid zijn werk heeft gedaan. De stof pTSA heeft een bacteriedodende werking en mag volgens de Bestrijdingsmiddelenwet niet in hogere doses dan 1 milligram per kilo in voedingsmiddelen voorkomen. In de potjes babyvoeding werd 4 milligram per kilo aangetroffen. Het werd niet duidelijk hoe giftig de stof precies is.

Hoe kwam het daarin?
De leverancier van het vlees in de babyvoeding, de Gorinchemse firma HVV, had jarenlang opzettelijk Halamid toegevoegd aan het geleverde vlees om te voldoen aan de strenge eisen van Nutricia.

Wat waren de gevolgen?
Nutricia haalde twee miljoen potjes Olvarit terug, uit een voorraad van tien miljoen. Het babyvoedsel werd vernietigd. Volgens Nutricia was er echter geen gevaar geweest voor de gezondheid van kinderen die het voedsel hadden gegeten. De Keuringsdienst van Waren vond van wel en klaagde Nutricia aan.
De financiële gevolgen voor Nutricia waren groot: het bedrijf maakte in mei 1995 bekend dat de schade werd geschat op 40 miljoen.
In oktober 1995 verklaarde de rechtbank in Den Haag Nutricia schuldig aan overtreding van de Warenwet, wegens gebrekkige controle tijdens het productieproces en traag reageren toen de eerste meldingen van pTSA in babyvoeding binnenkwamen. Nutricia kreeg wel gelijk op een ander punt: de rechtbank achtte het niet bewezen dat de affaire de volksgezondheid in gevaar had gebracht. Er werd de firma geen straf opgelegd, omdat Nutricia volgens de rechtbank al genoeg schade had geleden.

De twee directeuren van vleesleverancier HVV kregen boetes van 30.000 en 15.000 gulden en voorwaardelijke vrijheidsstraffen, wegens onzorgvuldig handelen.

Bron: www.nrc.nl/dossier

Andere schandalen met Olvarit
Halverwege 1992 trof de Keuringsdienst van Waren metaalscherven aan in een potje Olvarit. De zaak werd nooit opgehelderd. Tussen 1986 en 1993 werden in nog vier andere gevallen onrechtmatigheden in het babyvoedsel aangetroffen. In mei 1993 werden in de VS potjes Olvarit teruggehaald wegens geruchten over salmonellabesmetting.

In december 1994 moest Nutricia voor de rechter verschijnen nadat een consument een stukje hout in een potje Olvarit had gevonden. Het bedrijf kreeg een boete van 5.000 gulden. Daarnaast kwam Nutricia in het nieuws omdat het bedrijf gechanteerd werd door personen die zeiden van plan te zijn gif aan Olvarit toe te voegen.

De enorme publiciteit rond de p-TSA-affaire berokkende Nutricia grote schade. De kosten van de recall en omzetderving liepen op tot 40 miljoen gulden. De consument heeft sinds de affaire minder vertrouwen in het merk Olvarit, dat sindsdien ook nog eens concurrentie ondervindt van andere babyvoedingmerken. Nutricia werd sinds de affaire geconfronteerd met een toename van het aantal klachten. De fabrikant van babyvoeding wees officier De Waardt erop dat het concern ook kwetsbaarder was geworden voor pogingen van chantage zoals de Gladio-affaire. In de zogenoemde Gladio-affaire veroordeelde de rechter in Den Haag eind "93 twee mannen, waaronder een majoor van de Nederlandse landmacht, tot enkele jaren gevangenisstraf wegens poging tot afpersing. De twee hadden Nutricia een brief gestuurd, met als doel 5 miljoen gulden afhandig te maken. Als Numico hier geen gehoor aan zou geven, dan zouden de mannen de producten van Nutricia vergiftigen.

3.1.4 Voorkomen beter dan genezen

Als een dergelijk incident zich voordoet is het dus belangrijk om hier op tijd op in te spelen. Hiervoor moeten een aantal zaken consequent gecontroleerd worden en moet er nagedacht zijn over oplossingen en handelingswijzen ter voorkoming van een crisis.

Met het woord ‘zaken’ bedoel ik een stappenplan dat door het management en de communicatiemanager doorlopen moet worden tijdens een crisis.

In de volgende paragrafen worden de verschillende stappen belicht die voor, tijdens en na het signaleren van een incident en/of crisis hadden moeten worden ondernomen. Uit het telefonische interview met M. Quarles van Ufford, persvoorlichter bij Numico, kwam naar voren dat er geen concreet en volledig communicatie crisisplan opgesteld was, omdat het ´een plotselinge gebeurtenis´ was, die niet voorzien was. Hij vermelde verder niet naar buiten te willen treden met informatie over afpersingspogingen, omdat het bedrijf bevreesd is dat berichten hierover “mensen op ideeën kunnen brengen”.

“Voor Nutricia is het belang van Olvarit in feite niet te overschatten. Het merk, dat door Nutricia al in 1946 op de markt is gebracht, is door Nutricia synoniem gemaakt aan betrouwbare zorg voor baby"s en peuters. Die uitstraling heeft ook effect op de andere produkten voor deze doelgroep die Nutricia sindsdien op de markt heeft gebracht, aldus Michiel Quarles van Ufford.”

Het gesprek met de heer van Ufford, verliep tamelijk stroef en hij gaf zijn eigen mening nauwelijks. Het was duidelijk merkbaar dat hij goed voorbereid was. Hij gaf wel algemene informatie, zoals de kosten van de recall en de afpersing die opliepen tot 40 miljoen gulden. Het heeft vele jaren geduurd voordat het imago een verbetering liet zien en Numico heeft bekend gemaakt dat ze een verdere groei willen in de babyvoeding (bijlage D). Numico heeft het afgelopen jaar geen niet voldoende winst gemaakt en zal zich gaan concentreren op een mogelijke samenwerking op het gebied van babyvoeding met onderdelen van bestaande multinationals in andere landen.

3.2 Stappenplan

Stap 1: betrokkenen intern en extern

Om goed te kunnen inspelen op een mogelijke kwestie is het van belang om de betrokkenen in kaart te brengen. Ik doe dit aan de hand van de crisis die Olvarit heeft ondergaan. Het stappenplan is tevens toepasbaar op toekomstige crisissen.

Direct extern: · Afnemers van Olvarit; *** · Partners / leveranciers; ** · Huisartsen. **	Direct intern: · Management Olvarit; *** · Management Olvarit; ** · R&D; *** · PR marketing & communicatieafdeling; *** · Front office. ***
Indirect extern: · Consumenten; * · Media; *** · Onafhankelijke (medische) specialisten. ***	Indirect intern: · Numico; ** · Overig personeel. *

De betrokkenen zijn op te delen in de volgende groepen (de sterretjes geven de belangrijkheid aan, 1 is niet belangrijk, drie erg belangrijk):

Stap 2: Groepen en opinieleiders ter verbetering van de positie

Onder andere spelen onderstaande groepen een belangrijke rol in het beeldvormingsproces van de belanghebbenden van het issue. Uiteraard zijn uit deze groepen voor–en tegenstanders te onderscheiden.

De invloed van deze groepen op de belanghebbenden behoeft nader onderzoek zodat er optimaal gebruik kan worden gemaakt van hun positie / rol.

Mogelijk voorstanders:	Mogelijk tegenstanders:
Media (journalisten & algemene verslaggevers)	Media (journalisten & algemene verslaggevers)
Huisarts	Huisarts
Specialisten (medisch en onafhankelijk)	Specialisten (medisch en onafhankelijk)
Olvarit	Tegenstanders van voedingsupplementen
Numico	Concurrenten

Stap 3: gewenst gedrag betreffende de crisis

Om de crisis in goede banen te leiden zijn duidelijke afspraken betreffende de rolverdeling noodzakelijk. Hiervoor kan een task force worden samengesteld. Deze task force bestaat uit verschillende leden van de organisatie evenals enkele externe specialisten. De task force voor deze betreffende crisis kan er als volgt uit zien:

Communicatie	Marketing / verkoop	R & D	Juridische afdeling	Administratie & logistiek
Mediacontact	Plan opstellen hoe er met de marketing / verkoop van het product wordt omgegaan.	Onderzoeksgegevens in kaart brengen	Mogelijke juridische gevolgen in kaart brengen	Tijdspad
Mediatraining intern	Marketingmiddelen	Netwerk in kaart brengen opinieleiders op medisch gebied	Contacten onderhouden met betrokken juridische autoriteiten	Afstemming logistieke proces (ketenbeheer)
Medewerkers op de hoogte stellen van de crisis. (intern)	Competitieve analyses concurrenten	Presenteren van onderzoeksgegevens In symposia, vakbladen en consumentenbladen		Advies m.b.t tot tijdspad
Persberichten schrijven	Doktersverklaring
Ondersteuning van crisiscommunicatie	Managementvergadering met medische specialisten
Mediabeleid	Dokters en gebruikers op de hoogte stellen hoe met klachten omgegaan moet worden tijdens een crisis.

Stap 4: Communicatie en organisatie tijdens een crisis

In deze paragraaf zal een handleiding worden gegeven die tijdens een crisis toepasbaar zal zijn. Iedere crisis of incident is natuurlijk anders en moet ook anders worden benaderd, maar ik zal een aantal basisvoorwaarden geven waar een organisatie aan moet denken bij de communicatie en de organisatie tijdens een crisis.

Ten tijde van een crisis blijkt maar weer hoe belangrijk het is om bepaalde contacten en relaties goed te onderhouden. Dit hoeft niet altijd in formele zin te gebeuren maar kan d.m.v. regelmatig contact, bijvoorbeeld door nieuwsbrieven, persberichten, etc…, maar ook d.m.v. symposia en evenementen die specifiek bepaalde groepen bedienen. Het is handig om ook in deze groepen een onderscheid te maken tussen voorstanders, tegenstanders en neutralen.[4] Per groep dient er een lijst aanwezig te zijn van mogelijke vragen met de daarbij horende antwoorden.

Een aantal voorbeelden van deze relaties zijn:

• Specialistenteam (onafhankelijk) en ondersteunende onderzoeksgegevens
• Journalisten en algemene verslaggevers
• Politiek/ wetgeving
• Klanten
• Personeel (vakbonden)
• Aandeelhouders

De media verdienen extra aandacht. Zij kunnen immers de crisis vergroten dan wel verkleinen. Vandaar dat het aan te bevelen is een ervaren en deskundige contactpersoon voor de pers aan te stellen. Deze moet goed weten wat hij of zij wel en niet moet zeggen en op welke wijze. Tevens kunnen de media door de organisatie op positieve wijze beïnvloed worden. Dit door bijvoorbeeld de eerder genoemde contactpersoon, maar ook door een goeddoordacht persbeleid te voeren met de daarbij horende informatievoorziening. Een doordacht persbeleid houdt onder meer in dat er goed in kaart is gebracht met welke media Numico precies mee te maken heeft.

Personen die direct of indirect geconfronteerd zijn met de kwestie zullen of terug naar de winkel gaan of zich richten tot de organisatie die het product heeft gemaakt. De organisatie moet zorgen voor een telefoonlijn waar mensen terecht kunnen voor vragen.

Publieksgroepen kunnen voor advies terecht bij de telefooncentrale die opengesteld zal worden naar aanleiding van de crisis. Het telefoonnummer zal gratis zijn en onder andere vermeld worden tijdens de persconferentie die vlak na de gebeurtenis zal plaatsvinden. (zie procedure tijdens kwestie)

Medewerkers zullen door een persconferentie en een incidentele nieuwsbrief op de hoogte worden gesteld van de gebeurtenis. Er zal voor de managers een extra bijeenkomst komen, zodat medewerkers bij hen terecht kunnen voor vragen.

Publieksgroepen die verder niks met de crisis te maken hebben zullen de vakpers en de journalisten vertrouwen, omdat het een sterk middel en overtuigend middel is.

Stap 5: het identificeren van gewenst gedrag

Samengestelde taakverdeling van het crisisteam

De taakverdeling die op strategische wijze de crisis zal gaan ‘managen’ bestaat uit:

• woordvoerder à de enige persoon die informatie aan derden mag verschaffen
• een directielid à eindverantwoordelijk voor het behandelen van een crisis
• coördinator en een terugroepteam à uitvoeren van de bijbehorende werkzaamheden in de verschillende stadia van de crisis.
• senior communicatie adviseur à verantwoordelijk voor de communicatie betreffende de crisis.
• voorzitter van de ondernemingsraad

Dit team moet pro-actief denken. Concurrenten van de organisatie kunnen de crisis gebruiken om zelf beter uit de verf te komen. Vanwege de ernst van de crisis kan dit een groot risico zijn omdat mensen wellicht vertrouwen in de organisatie verliezen en daardoor op zoek gaan naar een alternatief. Ik vind dat met pro-actief ook wordt bedoeld dat de organisatie geen defensieve strategie gebruikt, maar juist assertief en pro-actief. Dan zou zij de positieve houding van opinieleiders, media en (bepaalde) publieksgroepen tegenover het merk kunnen verliezen.

Stap 6: verzamelen en analyseren van data

Soortgelijke praktijk voorbeelden zijn essentieel leermateriaal. Namelijk aan de hand van deze informatie kan Numico zien wat de do’s en don’ts zijn en hier lering uit trekken. Er kan uit de analyse van deze data duidelijk worden hoe de publieksgroepen, media en opinieleiders etc. op de crisis hebben gereageerd en van welke expertise deze organisaties gebruik hebben gemaakt.

Stap 7: briefing materialen

Voor de crisis moeten al verscheidene briefingmaterialen klaarliggen zodat ze vrijwel meteen kunnen worden ingezet. Onder briefingmaterialen versta ik onder andere middelen zoals persberichten, interne memo´s, persmappen en teksten bestemt voor het Internet. In die briefing materialen zal er achtergrondinformatie en de positie die Numico inneemt staan. Er moet ook al een soort van presentatiepakket worden samengesteld dat kan worden uitgedeeld tijdens bijvoorbeeld een persconferentie.

Maar er moeten ook briefing materialen voor de medewerkers klaarliggen zodat er sprake is van consistentie in de interne en externe communicatie. Dit is een taak voor de afdeling communicatie.

Stap 8: onderzoeken van de databases

De databases van de bij de crisis betrokken onderdelen van Numico moeten worden onderzocht om te achterhalen waar het precies fout is gegaan in het productieproces. Hierdoor kan wellicht de fout in het productie proces worden gevonden en verholpen en voortaan worden voorkomen.

Relatiemanagement

De (personen van de) partijen waar Numico door de jaren heen een relatie mee heeft opgebouwd moeten door middel van informeel contact op de hoogte worden gebracht van de situatie. Er moet voordat er contact met hen wordt opgenomen eerst worden nagedacht wat de beste manier is om iedere partij te benaderen. Probeer in te schatten wat hun standpunt en reactie zal zijn in deze situatie.

Het gaat hierbij om de volgende partijen/personen:

- Keuringsdienst van Waren

- Aandeelhouders

- Overheid

- Journalisten

- Vakpers

- Bepaalde opinieleiders

Informatie programma’s

Numico kan een team samenstellen dat bij de getroffen bedrijven langsgaat om op een persoonlijke manier informatie te verschaffen. Hiermee toont de organisatie de betrokkenheid bij haar klanten. Daarnaast is de kans groter dat de houding van het bedrijf naar Numico toe positief blijft.

3.2.1 Procedure tijdens de kwestie

In de voorgaande paragraaf heb ik het stappenplan beschreven, dat een communicatiemanager vooraf van de crisis al in kaart en op papier moet hebben. Ik heb ook een stappenplan gemaakt die van kracht zou kunnen zijn als er een crisis is uitgebroken in een organisatie. Het stappenplan is opgedeeld in interne, externe communicatie en nazorg. Voor een uitgebreid stappenplan verwijs ik naar bijlage J. De reden dat ik dit stappenplan in de bijlage heb gezet is dat mijn rapport anders te lang van stof zou zijn en omdat iedere organisatie zijn/haar eigen organisatiestructuur heeft. Het stappenplan is in principe geschikt voor grote organisaties die beschikken over afdelingen, zoals communicatie, Public Relations en juridische zaken.

3.2.2 4T-Formule

De heer P. Stamsnijder, journalist van de Nieuwstribune geeft in een artikel over ‘Het einde van de oestercultuur’ een strategie hoe het vertrouwen van de consument behouden kan worden door bedrijven. Hij spreekt hierover de 4T-Formule:

Trust = Transparency x Truth x Timing[5]

De formule is als volgt toe te lichten:

De twijfel, die veel bedrijven hebben betreffende de communicatie van een productcrisis, komt bij de uitleg van de 4T-Formule tot uiting. Een bedrijf moet tijdig informatie verstrekken, eerlijk zijn en ook nog blijk van zijn openheid geven. Snelheid, openheid en eerlijkheid zijn de drie kernprincipes die bij productcrisissen gelden. Alleen kunnen ze met elkaar botsen.

-Transparantie: De huidige maatschappij wordt steeds doorzichtiger. Dit komt door de nieuwe media, zoals Internet die de consument van alle mogelijke informatie voorzien, zodat de consument altijd een volledig genuanceerd beeld kan krijgen van een bepaalde situatie. Ook trends op markt, consumenten en maatschappelijk niveau zorgen ervoor dat mensen zich meer betrokken voelen bij organisaties. Consumenten nemen niet klakkeloos meer informatie over, maar willen de achterliggende gedachte hiervan weten en verdiepen zich meer in het product en de organisatie. “Geen commentaar’ leidt dus tot irritatie bij zowel journalisten als consumenten. Voor de media zullen het geen redenen zijn om dan maar af te zien van de berichtgeving. Dit leidt tot allerlei speculaties en onjuiste berichtgeving, waardoor het bedrijf de controle verliest bij de berichtgeving over het productincident.[6]

Een bedrijf moet naar buiten toe open zijn en zoveel mogelijk informatie over het incident verstrekken. Als er toch informatie achter wordt gehouden, zullen de media er alles voor doen om deze informatie boven tafel te krijgen.

· -Waarheid: de waarheid is bij een productincident erg belangrijk. Als het publiek over bepaalde oorzaken of gebeurtenissen gaat speculeren, ontstaan er geruchten. Geruchten hebben vaak een negatieve lading. Van een bedrijf wordt verwacht dat ze ten alle tijden feitelijke informatie verschaffen, zodat de doelgroepen niet gaan speculeren.

·

· Ook is het heel belangrijk dat een bedrijf het gewoon toegeeft als het iets niet weet en ook moet het bedrijf als er weer nieuwe informatie komt deze meteen vrijgeven[7].

-Timing: het handelen en de communicatie van een bedrijf zijn tijdens de eerste uren het meest bepalend voor de reactie van het publiek. Een bedrijf moet niet zwijgen en blijven wachten, totdat het definitieve bewijs gevonden is. Een bedrijf moet initiatief nemen met zijn handelen en communiceren, voordat het publiek begint te speculeren over de oorzaak en er allerlei wilde verhalen ontstaan. [8]

4T- formule toegepast op Olvarit

Eerlijkheid: Numico gaf tijdens de crisis veel onjuiste informatie. Het leek erop dat het bedrijf graag de schuld bij een ander wilde leggen. Numico liet ook weten dat het bedrijf nooit was geïnformeerd door de Keuringdienst van Waren. Dit werd een dag later weer ingetrokken. Omdat de organisatie allerlei onwaarheden vertelde, verspeelde zei haar geloofwaardigheid bij de consument.

Openheid: Numico is helemaal in de fout gegaan door achter te houden dat men al veel eerder wist van de verontreiniging. Hierdoor gaf de organisatie de indruk dat ze iets probeerde te verbergen. Dit was ook zo, want Numico had zelf onderzoek laten doen en toen de Keuringdienst van Waren voor de tweede keer kwam en meldde dat het merendeel van de maaltijden Olvarit besmet bleken te zijn kwam Numico met onderzoeksresultaten van het eerder gehouden onderzoek. Numico had dus zeer belangrijke informatie willen achterhouden.

Snelheid: Numico was al meerdere malen op de verontreiniging van babyvoeding gewezen door de Keuringdienst van Waren, maar ze namen geen actie. Numico was dus eigenlijk veel te laat met haar recall en had al veel eerder stappen moeten ondernemen.

Ik denk dat Numico heeft gedacht dat het wel zou overwaaien en dat het niet meer binnen de organisatie zou voorkomen, maar het tegendeel werd bewezen. De communicatie en de snelheid van handelen liet te wensen over.

Aandachtspunten tijdens een product-recall zijn.

· zorg voor een heldere indeling in gevarenklasse:

- levert een ernstig risico voor de gezondheid op:

- levert een beperkt risico voor de gezondheid op

- levert geen gezondheidsrisico op, maar voldoet niet aan de kwaliteitscriteria.

· Doe er alles aan om de overlast voor de consument tot een minimum te beperken.

· Ga in alle mogelijke recall-situaties uit van een ‘worst case’-scenario. De logistieke voorbereidingen en de communicatieactiviteiten, inclusief het openstellen van een 06-informatienummer voor consumenten vergen veel tijd en inspanning. Op het moment dat het besluit tot een recall wordt genomen, moet alles in gereedheid zijn gebracht.

· Wees bekend met de voorwaarden van de verzekering waaronder een eventuele product-recall is gedekt, het is namelijk vaak een kostbare zaak.

H o o f d s t u k 4: d e c o m m u n i c a t i e c r i s i s v a n

A H O L D

4.1. De organisatie Ahold

Ahold is de grootste levensmiddelendistributeur in Nederland en een van de grootste levensmiddelendistributeurs in de Verenigde Staten op basis van detailhandelsomzet in 2002. Koninklijke Ahold N.V. heeft zijn hoofdkantoor in Nederland en is als houdstermaatschappij met bedrijfsactiviteiten via dochtermaatschappijen en joint-ventures, onderworpen aan de Nederlandse wetgeving.

In 2002 distribueerden Ahold de levensmiddelenproducten voornamelijk via detailhandelsvestigingen. Daarnaast vond de distributie plaats via foodservice-activiteiten. In 2002 waren er 5.606 winkels die Ahold in bedrijf had of waar het aan leverde. Daarvan waren 1.240 winkels van franchiseondernemers of aangesloten winkels. In 2002 had Ahold, op basis van fulltimerequivalenten (fte), ongeveer 278.486 medewerkers in dienst. Het meest gebruikte winkeltype is de supermarkt, maar ook heeft Ahold hypermarkten, discountwinkels, speciaalzaken, cash-and-carryzaken en gemakswinkels.

Haar operationele activiteiten bevinden zich voornamelijk in de Verenigde Staten en Europa. In 2002, maakte de netto-omzet in de Verenigde Staten 74% van de totale netto-omzet uit, terwijl de netto-omzet in Europa 22% uitmaakte van de totale netto-omzet.

In de Verenigde Staten is het operationeel management verdeeld over de foodretail-divisie en de foodservice-divisie. Ahold USA, Inc. ('Ahold USA'), In Nederland is het operationeel management verdeeld over supermarkten, speciaalzaken, foodservice, productiebedrijven en overige activiteiten. Binnen elk geografisch gebied zijn afzonderlijke ketens verantwoordelijk voor merchandising, winkelformules en de marketingstrategie. Besluiten ten aanzien van de strategische richting en het management van de bedrijven worden genomen op het niveau van de houdstermaatschappij. (Bron: www.ahold.nl/geschiedenis.nl)

Foodservice

Foodservicebedrijven leveren levensmiddelen en verwante producten aan restaurants, overige horeca-afnemers, ziekenhuizen, universiteiten en overige institutionele maaltijd- en levensmiddelenverstrekkers. Via de belangrijkste foodservice-activiteiten in de Verenigde Staten en twee Europese landen - Nederland en België - worden dagelijk duizenden klanten bediend.

Detailhandel

Ahold heeft tevens detailhandelsactiviteiten in de Verenigde Staten, Europa, Latijns Amerika en Azië Pacific. De detailhandelsomzet bestaat uit de verkopen van de eigen winkelketens, de verkopen aan franchisewinkels, en de verkopen aan aangesloten winkels.

4.1.1 Een blik in het verleden

Op 27 mei 1887 nam de toen 22 jaar oude Albert Heijn de kleine kruidenierswinkel, in de buurt van Zaandam in het westen van Nederland, over van zijn vader. Sindsdien is er veel veranderd, maar de drijvende kracht achter de strategie van Ahold is en blijft het leveren van kwaliteitsproducten en diensten voor een aantrekkelijke prijs. (Bron: www.ahold.nl/geschiedenis.nl)

Voor een uitgebreid tijdspad van Ahold, verwijs ik naar bijlage A.

4.1.2 De crisis van Ahold

Het boekhoudschandaal maakte in een klap een einde aan de glanzende reputatie van Cees van der Hoeven en beurslieveling Ahold. De armzalige behandeling van de crisis duwde het bedrijf nog verder de afgrond in. Sinds Black Monday is er bij Ahold geen sprake van crisiscommunicatie, maar van een communicatiecrisis. De sleutel tot herstel van het vertrouwen ligt bij dochter Albert Heijn, maar ook de positie van ´s lands kruidenier staat onder druk. Het Appie-gevoel moet terug. M. van Zanten, journalist van het vakblad Communicatie, augustus 2003.

‘Gebroken en bedrogen´, zo voelde oud-Ahold topman Albert Heijn zich na de bekendmaking van het boekhoudschandaal bij het voormalige familiebedrijf. En hij is niet de enige. Ook aandeelhouders, medewerkers en klanten van Ahold voelden zich zwaar teleurgesteld in de Zaanse grootgrutter. Enig opportunisme is daaraan niet vreemd, want tot een klein jaar geleden kon Ahold geen kwaad doen in de ogen van de aandeelhouders en was ex-topman Cees van der Hoeven de grootste ster.

Na twee winstwaarschuwingen en geruchten over onregelmatigheden in de boekhouding begon de roem van de vijf keer op rij uitgeroepen Van der Hoeven echter te falen.

Dan komt Black Monday, maandag 24 februari, de dag waarop bekend werd dat de Amerikaanse dochter US Foodservice 500 miljoen dollar aan niet ontvangen kortingen als winst heeft geboekt. Van der Hoeven werd door de Hosannaroepers genadeloos aan het kruis genageld en niet alleen de koers, maar ook de reputatie van de voormalige beurslieveling maakte een duikvlucht. (Bron: R. Mooij, hoofdredacteur Communicatie, juli 2003)

Op dezelfde dag dat Ahold het boekhoudschandaal wereldkundig maakte, werden de eerste tekenen zichtbaar van wat zich tot een tweede schandaal ontwikkelde: een communicatieschandaal. Het concern dat jarenlang de zeldzame journalist die kritiek of twijfel uitte naar het hoofdkantoor in Zaandam verordonneerde, gaf nu niet thuis. Er werd een persbericht gepubliceerd en daar moesten journalisten het maar mee doen. Geen persconferentie, die gezien de ernst van de situatie meer op zijn plaats was geweest. Alleen later op de dag een conference call voor analisten, waarbij journalisten slechts mogen meeluisteren. Niet president-commissaris Henny de Ruiter verscheen op de televisie, maar de oud-directeur Albert Heijn. Ook de rest van de week bleef het stil. Wel verschenen er foto´s van een wintersportende Van der Hoeven in De Telegraaf.

Intussen verkeerden de vaste klanten van AH in onzekerheid over hun met zegeltjes bij elkaar gespaarde Ahold boekjes. Wist AH vroeger met de wekelijkse advertentie een bijna persoonlijke relatie met de klant op te bouwen, nu weet AH dit voor de hand liggende communicatie-instrument niet meer te vinden. Evenmin wordt gebruikgemaakt van het via de bonuskaart opgebouwde adressenbestand voor bijvoorbeeld een brief aan huis. Pas op zaterdag ligt er een folder in de winkel die duidelijkheid moet scheppen. Klanten krijgen die dag ook een ´gratis´pak koffie, een kop koffie waar overigens wel eerst tien euro boodschappen voor moet worden gedaan. Dit was bedoeld als tegemoetkoming, maar denk dat dit niet de juiste manier is geweest om het goed te maken. Wat helpt een kop koffie bij de fraude en crisis die bij Ahold aanwezig was? Totaal niets!. (Bron: R. Mooij, hoofdredacteur Communicatie, juli 2003)

Noodkrediet

Ahold communiceerde naar mijn idee niet alleen mondjesmaat, maar blunderde ook herhaaldelijk. De eerste faux pas vindt plaats als het grote publiek nog in onwetendheid van de Ahold-crisis verkeert. Op donderdag 20 februari belt Cees van der Hoeven wel met de Autoriteit Financiële Markten, maar niet met de beurs. De raad van bestuur wil in het weekend eerst nog een noodkrediet van drie miljard euro regelen, voordat de problemen naar buiten komen. Euronext wordt pas vier dagen later op de hoogte gesteld. Daardoor is de mogelijkheid van ongelijke marktinformatie en handel met voorkennis ontstaan. Ahold had naar mijn idee en de beurs direct moeten informeren en vervolgens kunnen vragen om ontheffing van de plicht om beleggers per direct te informeren. Euronext had dan de keuze gehad om ofwel de ontheffing te verlenen, ofwel Ahold te dwingen tot openbaarmaking en de handel stil te leggen.

‘Ahold moest laveren tussen twee klippen’, ´aldus D. Kuin, directeur van financieel communicatiebureau Van Hilten, over het niet inlichten van de beurs door Ahold.” “De plicht om aandeelhouders direct te informeren en de continuïteit van de onderneming.” Hoewel niet volgens de regels, is het begrijpelijk dat ze voor dat laatste gekozen hebben. Bovendien kan elk woord tegen je worden gebruikt, zeker bij Amerikaanse aandeelhouders. Maar misschien was er een tussenoplossing geweest. Je mag nooit liegen, maar moet je altijd de volle waarheid vertellen?

Ahold twijfelde in het jaar 2000 al aan de administratie van de Amerikaanse dochter US Foodservice. De commissarissen spraken in september dat jaar al de noodzaak uit tot aanscherping van de interne controle bij US Foodservice ten aanzien van de promotionele kortingen. Dat verklaarde de Stichting Onderzoek Bedrijfsinformatie (SOBI) van P. Lakeman (bijlage G.)

Voor de bekendmaking van het boekhoudschandaal had Ahold beter een persconferentie kunnen beleggen, vindt Kuin. “Ahold had de moed moeten hebben om direct de confrontatie met de pers en de financiële wereld aan te gaan. Een dergelijke kwetsbare opstelling vraagt echter om lef. En dat heeft Ahold niet, want de crisis heeft het bedrijf verkrampt. “Bovendien is een president-commissaris niet gewend om een publieke rol te spelen.” De uitgestelde procedure van de jaarcijfers in augustus 2003 vormt volgens Kuin een goede gelegenheid om de ‘enorme knak’ in het vertrouwen van de aandeelhouder voorzichtig bij te buigen. ‘ Niet roepen dat je alles voor elkaar hebt, maar step by step laten zien dat je op de goede weg bent. Al kan het jaren duren voordat het vertrouwen is hersteld’, aldus D. Kuin.

4.1.3 Gezondigd

‘Het kakkerlakprincipe’ noemt Paul Stamsnijder de aaneenschakeling van slecht nieuws bij Ahold. ‘Als je er een gezien hebt, zie je er steeds meer.’ Stamsnijder, werkzaam bij Bikker Euro RSCG en auteur van Goed Nieuws in kwade tijden, erkent dat Ahold heeft gezondigd tegen de elementaire wet van crisiscommunicatie: direct openheid van zaken geven. Dat heeft deels te maken met het feit dat niet de communicatiemanager, maar de jurist het voor het zeggen zal hebben in het Ahold-crisisteam, denkt Stamsnijder. “Ahold is een echt volksaandeel, maar juist naar het volk is er nauwelijks gecommuniceerd.” Dat heeft alles te maken met de noodzaak om een krediet binnen te halen en met het feit dat Ahold inmiddels een speelbal van de banken is. ‘Maar het komt ook doordat investor relations voor veel concerns minstens zo belangrijk is als communicatie met klanten en medewerkers. Daarin hebben communicatiemensen ook fouten gemaakt: die zijn te veel bezig geweest met het presenteren van goede cijfers en hebben zich te weinig opgesteld als bewaker van de reputatie van de totale onderneming.’ Ahold had zo snel mogelijk de schuldigen moeten aanwijzen en daarmee de oorzaak van de crisis moeten duiden.

Reactie van Ahold woordvoerder, Carina Hamaker: ik heb telefonisch contact gehad met mevrouw Hamaker, en haar de uitingen van de heer Kuin en de heer Stamsnijder voorgelegd. Het was een kort interview, helaas wilde ze geen informatie geven over de crisis die zich heeft voorgedaan. Ze heeft de volgende reactie gegeven:

“Op dit moment is het, gezien de situatie waarin Ahold verkeert, niet mogelijk op genoemde zaken in te gaan, deze toe te lichten of deze te weerleggen. Wel ben ik van mening dat de heer Van Kuin en de heer Stamsnijder, die geen ervaring hebben met of directe betrokkenheid hebben bij de situatie bij Ahold. Ze hebben dus geen duidelijke weergave van wat bij Ahold momenteel speelt. We proberen zo goed mogelijk de buitenwereld te informeren wat de ontwikkelingen zijn binnen de organisatie en daar zullen we hard aan gaan werken. C. Hamaker, persvoorlichter bij Ahold”

4.1.4. Een fantastisch imago binnen een week vergooid

Wat is nu werkelijk het probleem?

“De top was alleen maar bezig tussen vier continenten binnen vier muren en dat bleek op een gegeven moment niet meer beheersbaar. Wie te hard groeit, ziet zijn eigen voeten niet meer, aldus T. Mooij, hoofdredacteur Communicatie.”

De crisis bij Ahold is naar mijn idee niet de enige reden dat dochter Albert Heijn meer klanten naar de concurrent ziet lopen. Ze zijn alleen doorgeschoten in hun kwaliteitsstreven. Ze hebben een assortiment van 16.000 artikelen dat dagelijks wordt aangevuld, maar grote actiestromen kunnen ze kennelijk niet aan.

Wat is naar mijn idee het probleem bij Ahold? Dat is niet dat goede en slechte tijden elkaar afwisselen. Voorkeuren van de consumenten veranderen. We kopen minder bij Albert Heijn en meer bij Lidl of de Aldi. En dat AH dat in haar portemonnee voelt is niet slecht. Het houdt haar juist alert. Het probleem is ook niet het boekhouden. Een bedrijf gaat niet failliet door verkeerd boekhouden maar door een teveel aan schulden ten opzichte van het inkomen. Ahold ging niet naar beneden omdat ze boekhoudregels schond. Nee, ze schond boekhoudregels om financiële zwakheden op te vangen en daar is een groot voorbeeld US Foodservice van. Ahold heeft te hoog gegrepen en ik vind dat ze beter in Nederland hadden moeten blijven, omdat internationaliseren niet voor iedereen is weggelegd.

De schade die Ahold nu heeft aangericht aan het imago bij de consumenten is groot.

Het is wel zo dat in Nederland de emotionele band die mensen hebben met AH de sleutel tot herstel van het vertrouwen zal zijn, omdat AH door de jaren heen een imago opgebouwd heeft bij haar doelgroepen en dat is nu nog het enige waar ze zich aan vast kunnen houden en wat ze van de grond af aan weer moeten gaan opbouwen.

De prijzenoorlog die momenteel tussen Nederlandse supermarkten gaande is en waar Ahold mee is begonnen zie ik als afleiding van de crisis bij Ahold. Door middel van een prijzenoorlog worden de consumenten afgeleid en concentreren en houden ze zich minder bezig met de crisis. Ik vind dat Albert Heijn dit wel slim heeft aangepakt, want in mijn omgeving hoor ik mensen niet meer over de crisis, maar alleen over de concurrentie en prijsverschillen bij supermarkten.

Toekomstgericht

Op 7 november 2003 heeft Ahold details van het nieuwe financieringsplan en de nieuwe strategie bekent gemaakt. Het plan "The Road to Recovery" geeft de doelstellingen van Ahold om de waarde van de onderneming in de komende drie jaar te herstellen.

Het plan moet Ahold op koers zetten naar herstel van de kredietwaardigheid en het terugwinnen van het imago dat Ahold vroeger had, ‘vertrouwd’ en ‘kwaliteit’.

Hoofdpunten van het plan "The Road to Recovery:

• Herinrichting van de levensmiddelendetailhandel;
• Herstel van de waarde van U.S. Foodservice;
• Versterking van de verantwoording, controle en corporate governance; en
• Herstel van de financiële positie van Ahold.

Terwijl de nieuwe organisatiestructuur om dit moment door Ahold wordt geschreven, ontplooit Ahold diverse strategische plannen om de concurrentiekracht te vergroten en uiteindelijk de omzet en de winst op te voeren. Verbeteringen zullen worden aangebracht in de inkoop, infrastructuur, winkeloperaties en de product mix, met als belangrijk doel het verbeteren van het imago.

Ook verkoopt Ahold zijn 100%-belang in het Peruaanse Supermercados Santa Isabel aan Grupo Interbank en een groep investeerders onder leiding van Nexus Group, zie bijlage F.

4.1.6. Tien Gouden regels

Ik heb contact gehad met drs. W. de Jong van Communicatieadviesbureau COT, gevestigd in Den Haag. De heer de Jong en ik zijn het erover eens dat Ahold zich aan geen van de onderstaande regels heeft gehouden. Na bestudering van het concern en de crisis is ook gebleken dat Ahold niet goed voorbereid was op een crisis en dit was duidelijk merkbaar, direct na de crisis toen het in het nieuws was gekomen in februari 2003. Het duurde namelijk veel te lang voordat er informatie vanuit de organisatie naar buiten werd gegeven. En er werd niet direct een persconferentie gehouden en de medewerkers van Ahold waren niet op de hoogte van de gebeurtenissen.

De heer de Jong heeft mij elf gouden regels gegeven waar een organisatie aan moet voldoen en in acht moet nemen tijdens een crisis, namelijk:

1. Wees voortdurend alert op crisisrisico’s

- Zou zoiets ook bij ons kunnen gebeuren?

- Zouden we een dergelijke situatie goed kunnen hanteren, wanneer het zich bij ons zou voordoen?

4. Betrek deskundigen uit de eigen organisatie bij het inventariseren en analyseren van risico’s

5. Zorg voor een duidelijke commandostructuur in de crisisorganisatie

- Eindverantwoordelijkheid bij een lid van de directie.

- Duidelijke taakverantwoordelijkheden voor teamleden

- Goede vervangingsregelingen (1^e en 2^e vervanger)

6. Zorg voor optimale bereikbaarheid

- Oproepbaarheid teamleden

- Bereikbaarheid crisis(communicatie)centrum.

7. Maak een goed hanteerbaar crisis (communicatie)plan

- Concreet stappenplan

- Normen/criteria en gevarenklassen aangeven

- Instrumenten (fact-sheets, basisteksten e.d.) en feitelijke gegevens (contact- en verzendlijsten)

- Training en oefening

Als de crisis zich toch aandient, wat is gebeurd bij Ahold

8. Handel snel, neem het initiatief

- Initiatief in de communicatie

- Initiatief in het oplossen van de crisis

9. Toon verantwoordelijkheid

- Veiligheid van mens, dier en milieu staat voorop

- Aparte opvang voor ongeruste familieleden regelen.

- Schuif de schuld niet op anderen

10. Spreek altijd de waarheid

- Verzwijg geen essentiële negatieve informatie

- Lieg nooit!

11. Trek lering

- Eigen evaluatie (door middel van bijhouden logboek)

- Maak gebruik van ervaringen van anderen

Uit de bovenstaande ‘Gouden regels’ kan worden geconcludeerd dat Ahold de regels niet is nagekomen of heeft toegepast. Bij mij rijst de vraag wat de reden hiervan zal zijn. Ik denk dat het voornamelijk een interne kwestie is, er was duidelijk geen overeenstemming en afstemming met de personen die hiervoor verantwoordelijk waren en daar bedoel ik specifiek het management en de afdeling communicatie mee.

Het management was niet op de hoogte van de ontwikkelingen in de organisatie en kon niet de overige afdelingen informeren en instructies geven. Als de crisis intern niet goed georganiseerd en afgestemd is op elkaar, dan is het niet mogelijk om dit extern te communiceren naar haar publieksgroepen.

H o o f d s t u k 5: S t r a t e g i e u i t z e t t e n

5.1. Crisiscommunicatie-strategieën

In deze paragraaf zullen verschillende strategieën worden gegeven die tijdens een crisis kunnen worden ingezet. Ik zal gebruik maken van de strategieën van de heer D. de Raaf, auteur van ‘Oorzaak cruciaal bij merkbeschadiging.’, Nieuwstribune, juni 2000.

De reden dat ik gebruik maak van de strategieën van de heer de Raaf is dat de strategieën overzichtelijk zijn en alle mogelijkheden bevatten om crisissen met behulp van communicatie op te lossen. De strategieën zijn breed gedefinieerd en daardoor

makkelijk te gebruiken.

Raaf heeft geprobeerd de beste strategie boven water te krijgen en heeft daarbij rekening gehouden met het perspectief van de consument. Ik heb een selectie gemaakt van strategieën die wel en niet uitvoerbaar en haalbaar zullen zijn. Aan het einde van de paragraaf staan een aantal strategieën die niet zullen werken, omdat de essentiële kernprincipes van crisiscommunicatie hiermee worden aangetast.

De Raaf heeft om zijn eigen crisisrespons-strategie te schrijven, die uit vijf verschillende crisiscommunicatie-strategieën bestaat , gebruik gemaakt van crisiscommunicatie-strategieën van verschillende onderzoekers, namelijk:

I. De Respons Strategieën van Rossiter & Percy en Tybout, Calder en Sternthal (p. 343-346, 1997),

II. De Basis Respons Strategieën van Coombs (p.111-113, 2000), en

III. De vier typen van Impressiemanagement van Floor & van Raaij (p. 411-412, 1993).

De eerste twee strategieën, staan in de bijlagen K en L. De derde strategie zal niet worden toegelicht, omdat ik vind dat de strategie niet voor crisissituaties is bestemd, waarover ik mijn rapport schrijf. Impressiemanagement is een ander onderwerp, waar ik geen aandacht aan zal besteden.

Toelichting strategie I: Het doel van deze strategieën is dat een bedrijf tijdens een crisis altijd met de oorzaak van een incident naar buiten moet treden en dat het bedrijf hiervoor de keuze heeft uit een aantal te volgen strategieën. Organisaties hebben in deze theorie de keuze om een strategie te kiezen en daarnaast staat geformuleerd wat de overweging zou zijn om de strategie wel of niet te gaan gebruiken.

De theorie gaat ervan uit dat een organisatie door zijn publiek verbonden wordt met een negatieve gebeurtenis of een gerucht.

Toelichting strategie II: het doel van deze basis- strategieën voor organisaties is om te kijken hoe er moet worden omgegaan met haar publieksgroepen. Hierbij denk je aan medewerkers, consumenten, bedrijven en de overheid. Er worden 5 strategieën gegeven waar een organisatie uit kan kiezen, voor goede en duidelijke communicatie naar haar publieksgroepen.

Vanuit de strategieën van Rossiter & Percy en Tybout Calder en Sternthal en van Coombs heeft De Raaf zijn eigen crisiscommunicatie strategie geformuleerd namelijk:

Crisisrespons-strategie van De Raaf

¨ Verwijsstrategie

¨ Distantieerstrategie

¨ Herinneringsstrategie

¨ Boetekleedstrategie

¨ Lijdstrategie

-Verwijsstrategie

De organisatie verwijst het publiek eigenlijk naar een ander om de oorzaak van het incident te vinden. Een voorbeeld is om de schuld te geven aan de grondstofleverancier of aan de moedermaatschappij, als je zelf een dochtermaatschappij bent.

-Distantieerstrategie

Met behulp van deze strategie probeert een organisatie niet de crisis te ontkennen, maar probeert haar beheersbaarheid te verminderen met tactieken. Hierbij kan je denken aan ‘ik wist het niet’ of ‘ ik kon er werkelijk niets aan doen’. De organisatie speculeert over de oorzaak en trekt nog geen duidelijke conclusies.

-Herinneringsstrategie

Het bedrijf probeert negatieve associaties te compenseren door positieve associaties te benadrukken. Deze aanpak brengt bij de consument het goede dat het bedrijf heeft gedaan, dan wel waar het merk voor staat in herinnering. Denk hierbij aan de prijzenoorlog van de Albert Heijn, op deze manier zorgen ze ervoor dat er niet meer negatief over Ahold wordt gesproken, maar over het aanbod van goedkope producten.

-Boetekleedstrategie

De organisatie neemt volledig de schuld en de verantwoordelijkheid op zich. Numico heeft deze strategie gevolgd.

-Lijdstrategie

De organisatie probeert zich neer te zetten als medeslachtoffer, en probeert sympathie voor zich te winnen. Een organisatie kan als oorzaak van een crisis macro-economische ontwikkelingen de schuld geven, zoals de slechte conjunctuur of de recessie.

Alle vijf de strategieën zijn volgens De Raaf door organisaties te gebruiken bij een crisis. Hij vind wel dat de Verwijsstrategie niet gebruikt moet worden tijdens een crisis, omdat de oorzaak buiten het bedrijf wordt gezocht. Tijdens zijn onderzoek werd deze strategie ook niet geaccepteerd door zijn deelnemers, omdat je een externe organisatie of instelling de schuld geeft.

De resultaten van het onderzoek van De Raaf zijn hieronder weergegeven. In dit overzicht zijn de bovenstaande strategieën opgenomen en daarvan uit kan een organisatie een strategie toepassen in een bepaalde crisissituatie:

	Hoge beheersbaarheid	Lage beheersbaarheid
Externe oorzaak	Boetekleed strategie Alternatief = Distantieerstrategie	De Lijnstrategie
Interne oorzaak	Geen een van de responsstrategieën	De Boetekleedstrategie Alternatief= Herinneringstrategie

Bron: D. de Raaf, p 168-170, 2000

Voorbeeld: Een houtgroothandel in Nederland levert als tussenpersoon hout aan doe-het–zelf winkels door heel Nederland. Het hout komt wekelijks uit het Tropisch Regenwoud vanuit Brazilië. Door extreme warme weer daar is er een grote bosbrand ontstaan en er wordt geen hout meer gekapt. Gevolg, geen hout meer voor de houtgroothandel. Als je de bovenstaande strategieën zou moeten kiezen, dan kies je voor de Lijdstrategie. Het heeft een externe oorzaak en de houtgroothandel heeft geen controle over de bosbrand die aan de andere kant van de wereld is.

Er zijn natuurlijk ook strategieën die nooit zullen werken, omdat de essentiële kernprincipes van crisiscommunicatie hiermee worden aangetast. In de literatuur over crisiscommunicatie staan veel strategieën die niet uitvoerbaar zijn en waar niet goed over nagedacht is. Hieronder staan een aantal strategieën van verschillende auteurs die niet zullen werken:

- Proberen de negatieve publiciteit te negeren en hopen dat deze langzaam verdwijnt. (Rossiter & Percy, Tybout, Calder & Sternthal, bijlage K, punt 2). Ze vinden dit een strategie die goed toepasbaar zou zijn als het bewustzijn beperkt is en als er niet veel over wordt gesproken door publieksgroepen, zoals consumenten en bedrijven. Ik vind dit geen goede strategie voor het communiceren van een crisis. Juist, als organisaties de negatieve publiciteit negeren zal de media er extra aandacht aan besteden, en aan iedereen laten zien dat de organisatie de crisis niet serieus neemt. Het imago en de identiteit zal hier ernstige schade aan ondervinden.

- Ontkenning is nooit een optie

Strategieen: Rossiter & Percy, Tybout, Calder & Sternthal, bijlage K, de Non-existence Strategies van Coombs, waarin een bedrijf zich probeert af te scheiden van een crisis door te zeggen dat er helemaal geen sprake is van een crisis.

De ontkenningsstrategieën zijn geen optie voor organisaties die te maken krijgen met crisissen. In de crisisrespons strategie van De Raaf staat de Verwijsstrategie vermeldt. Een organisatie geeft iemand anders, dit kan een andere organisatie of instantie zijn, de schuld. Als bedrijven de crisis ontkennen, of het probleem bij iemand anders legt zal de crisis zeker uitbreken volgens van De Raaf. De waarheid komt toch wel op tafel, of een organisatie dat wilt of niet. Een ontkenning kan door het publiek opgevat worden als een schuldbekentenis. Als men dus denkt dat ‘ontkennen’ de best oplossing is, dient men zich te realiseren dat deze strategie een averechts effect kan hebben: consumenten kunnen de ontkenning wel geloven, maar het is mogelijk dat de consument het product niet meer zal kopen, omdat het vertrouwen geschaad is. Een goed voorbeeld van een ontkenningsstrategie is Numico, in eerste instantie ontkende ze dat de potjes babyvoeding vervuild waren.

- Neutraliseren of positiviseren van een gerucht of negatieve gebeurtenis

Strategie: Rossiter & Percy, Tybout, Calder & Sternthal, bijlage K, punt 4

Ze gaven zelf al aan dat deze strategie geen kans van slagen heeft en nooit bij een crisis in de levensmiddelenindustrie zal werken. Albert Heijn probeert met haar prijzenoorlog het negatieve beeld om te zetten in iets minder negatief, of zelfs positief in de gedachte van het publiek. Consumenten houden zich minder bezig met de crisis rond Ahold en concentreren zich meer op de tegemoetkoming van het verlagen van producten.

- Met de non-existence strategieën van Coombs, bijlage L, punt 1, probeert een organisatie zich af te scheiden van een crisis. Coombs gaat er hier van uit dat er helemaal geen sprake is van een crisis. D.m.v. Denial word er ontkend dat er ooit een crisis is geweest: Clarification breidt de eerste strategie nog uit door te zeggen waarom er geen crisis is: Attack is een veel agressievere strategie, omdat het bedrijf de mensen, die zeggen dat er een crisis is, confronteert met dit feit; Intimidation is eigenlijk nog een veel agressiever strategie, omdat het bedrijf hier het publiek, dat zegt dat er een crisis is, confronteert en bedreigt.

De bovenstaande strategieën zullen er niet voor zorgen dat de imagoschade snel zal herstellen, omdat ze de crisis ontkennen of andere organisaties en/of mensen de schuld geven.

5.2. Communicatiekanalen

In hoofdstuk twee worden de begrippen imago en identiteit uitvoerig beschreven, en er wordt aangegeven hoe organisaties schade ondervinden bij een crisis. In deze paragraaf zal ik aangeven welke communicatiekanalen er gebruikt kunnen worden bij een crisis.

Interpersoonlijke communicatie of massacommunicatie?

Organisaties kunnen voor verschillende communicatiekanalen kiezen om de schade van haar imago te herstellen. Met het gebruiken van massacommunicatie, wordt er zoveel mogelijk media ingezet en ingeschakeld. Er wordt geen onderscheid gemaakt en de boodschap is vaak eenduidig. Er is ook de mogelijkheid bij een crisis om interpersoonlijke communicatie met heb publiek te kiezen. Dit houd in dat de organisatie van bedrijf van persoon tot persoon communiceert. Persoonlijk contact, vergeleken met massacommunicatie. Een voordeel van interpersoonlijke communicatie is dat de organisatie weet met wie ze contact hebben en kunnen daar speciale aandacht aangeven.

Bij deze communicatiekanalen zitten voor-en-nadelen aan verbonden, die ik hieronder heb uiteen gezet. Bron: J.N.A. Groenendijk, G.A. Th. Hazekamp, J. Mastenbroek, p. 125, 1997

Massacommunicatie	Interpersoonlijke communicatie
Feedback moeilijk realiseerbaar	Feedback makkelijk realiseerbaar
Kan veel mensen tegelijk bereiken	Bereikt weinig mensen tegelijk
Goedkoop per bereikt persoon	Duur per bereikt persoon